【西鳳酒加盟】酒水行業的深度調整實質是一場利益的再分配。這一過程必然會在行業內各品牌之間、產業價值鏈各環節之間以及跨行業之間發生著。酒水經銷商作為酒水產業價值鏈環節中重要一環，在本次調整中必然受到影響。

　　然而，行業的調整對于酒水經銷商來說既是機遇，又是挑戰：

　　機遇主要體現在：

　　1、經銷商將擁有更大范圍的選擇權。無論是品牌酒水廠家還是區域性酒水廠家面對行業調整大潮，擴大招商半徑成為易選項，經銷商有機會接觸到大品牌拋出的橄欖枝。另一方面，酒水與飲料、休閑食品等渠道重合度較高，酒水經銷商被非酒水廠家鎖定為潛在經銷商也是情理之中的事情，跨行業合作進一步擴大了酒水經銷商的選擇范圍。

　　2、經銷商將擁有更加有力的話語權。由于行業整體供過于求，渠道資源的價值被抬升，而這部分資源更加容易被經銷商掌握，經銷商憑借對渠道資源的掌控在整個產業鏈環節中的話語權放大。行業的調整迫使企業轉變經營思路，有助于強化以消費者需求滿足為核心的產業生態，而在這一轉變過程中，經銷商更加“接地氣”，更加容易迎合市場的產品越來越少不了經銷商的參與決策。

　　3、經銷商將擁有更加靈活的經營自主權。傳統的經營以廠家為主，廠家出臺標準化的政策，經銷商按照政策嚴格執行。該種市場操作方式忽視了不同區域市場之間存在的客觀差異性，容易導致政策失效。競爭的加劇，迫使企業重視這種差異性，為扭轉局面，越來越多的廠家開始嘗試突破畫地為牢的限制，將部分權限下放給經銷商，這種政策松綁擴大了經銷商經營的自主權。

　　挑戰主要體現在：

　　1、渠道進一步扁平化。渠道扁平化給經銷商帶來的挑戰是直接的，廠家開始跳過中間商直接做終端，例如聯想豐聯酒業控股的武陵酒業開始籌劃砍去經銷商轉由廠家直接將商品直供至1000多家終端。我們在此不想作關于武陵酒業褒貶評價，只是想道明渠道扁平化的趨勢。另一方面，大量酒水互聯網企業開始崛起如酒仙網、中酒網等，它們利用自身積累的優勢直接將產品供給消費者。隨著消費者消費理性回歸以及80、90后消費群體的長成，這種酒水互聯網直供必然更加搶眼。這對于傳統酒水經銷商無疑是一大挑戰。

　　2、渠道進一步碎片化。“忽如一夜春風來，千商萬商冒出來”，傳統的經銷商不僅受到了來自于“圈內人”的競爭，還可能面臨電商、微商、團購商的肆意調戲。市場變成了一個千瘡百孔的鐵桶，一不小心“水”就漏完了。更為嚴重的是經銷商過往的市場操作經驗開始失靈，經銷商陷入無盡的煩惱中。這對于傳統酒水經銷商無疑是一大挑戰。

　　面對同樣的行業競爭環境，優秀的經銷商卻能夠抓住機會，主動挑戰困難實現彎道超越�？梢灶A見，未來的酒水優秀經銷商除了關注形勢，迎合大勢外，還應該具備如下3個特征方能在這次改革大潮中脫穎而出，成為名副其實的弄潮兒！

　　一、再小的經銷商也要有自己最基本的經營指導思想

　　經銷商無論是以個體戶形式出現，還是以公司形式呈現都離不開最基本的經營指導思想，并且在實際運營中堅持這一紅線不能動搖。一旦經營指導思想缺失將不可避免地導致經營的反復，經營的系統風險將大大增加。

　　經營指導思想雖然會因人而異，但其中基本的指導思想卻歷久彌新：

　　1、誠信立業，將誠信打造成經銷商一項品牌背書

　　很多經銷商的墻上赫然寫著“誠信為本”字樣的語句，口里時常翻唱著“誠信經營”，然而當面臨抉擇時卻輕易背棄：向業務人員開“空頭支票”、套取廠家政策中飽私囊、縱容下屬欺騙客戶、兜售假冒偽劣產品、掛羊頭賣狗肉等等。

　　現如今隨著信息流動加速、社群經濟興起，失信的成本越來越高，有時候會讓你無法承受。昨日，網絡熱傳一則新聞，一小伙地鐵吐痰罵人被揍，經過短短幾天的新聞發酵，新聞當事人很快被人肉，等待他的將會是什么，可想而知。

　　因此，經銷商在經營過程中需要堅持誠信，將誠信落實在行動上，堅持下去，并想法設法讓客戶能夠感知到這種誠信（這一點同樣十分重要）。

　　2、將服務進行到底，追求客戶滿意

　　客戶的滿意是經銷商成功的堅實基礎，而這一基礎的塑造離不開經銷商向客戶提供的價值服務。2003年左右，酒水行業競爭相對平和，那時候經銷商開展通路促銷效果就相對很好。曾與同行溝通過一個真實的案例：2003年前后他們服務過一個酒類客戶，幫助經銷商設計了一套通路進貨獎勵政策：進貨送鍋活動，終端十分狐疑，認為本身賣貨就賺錢了，為何還另行給予獎勵，積極響應促銷活動。2013年，市場早已是另一方場景：倘使沒有費用支持，經銷商的貨很難進店銷售，通路促銷早已司空見慣。作為經銷商該如何持續性地贏得客戶的滿意呢？這里面需要經銷商朋友認真進行探索。

　　3、樹立具有挑戰性的、獨立的經營目標

　　經營目標對經銷商日常經營具有指引作用，能夠自動將經銷商精力整合。然而很多經銷商在這一環節容易出現問題，常見的問題有：

　�。�1）腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里。在日常經營過程中，這類經銷商很少制定目標，工作完全憑借本能或者是過往經驗，最多是月末、年末進行核算，核算的重點也僅限于是虧還是賺，只要利潤還有目標什么的都是浮云。一旦出現虧損，他們將陷入混亂，“飲鴆止渴”、“頭痛醫頭腳痛醫腳”的現象常見于其。

　　（2）將廠家制定的銷售任務誤當做自己的經營目標。廠家的銷售任務是根據廠家自身的銷售年度規劃擬定出來的，決策的依據是廠家本身的經營實際情況。然而很多的經銷商卻熱衷于將其當做自己的“經營目標”指導年度工作，在實際經營中缺少獨立性，甘做被牽著鼻子的大呆牛。

　�。�3）經營目標制定過于隨意。這類經銷商開始制定自己的經營目標了，但是卻習慣性地在前一年銷售量的基礎上增加10%、30%或者是50%，并作為自己的經營目標。其他的指標如利潤率指標、終端建設質量目標、產品結構優化指標等卻很難從其規劃中體現出來。

　　優秀的經銷商在經營過程中一定是以經營目標為依據，并主動將一切資源聚焦在目標的達成上面，腳踩西瓜皮、附庸式以及過于隨意的經營目標在優秀經銷商那里根本見不到。

　　二、渠道資源是經銷商吃飯的家伙不能不慎重

　　渠道資源是經銷商重要的談判籌碼，同時也是經銷商賴以生存的資本。同時，渠道資源多寡，對渠道資源的掌控力強弱也是衡量經銷商優秀有否最重要的指標之一。

　　1、渠道資源的數量。這一級指標里又可以細分為如下二級指標：經銷商擁有的直營終端或直營系統的數量，經銷商擁有的二級分銷商數量，經銷商擁有三級分銷商數量。

　　2、渠道資源的質量。渠道資源的質量主要是指經銷商所擁有的分銷商中年度銷量達到某一指標的數量有多少，專營分銷商有多少，經銷商所擁有的直營終端商中多少屬于A類形象終端，多少是屬于B類重點終端，多少是C類普通終端，有多少終端能夠給經銷商帶來正利潤率，這些數據關系渠道資源的質量，經銷商關注這些指標能夠給其帶來渠道質量的持續性提升。

　　3、經銷商對渠道資源的掌控力。渠道資源的掌控力關乎經銷商能力利用的渠道資源的程度，這里面如下一些指標能夠衡量經銷商渠道掌控力大�。簝r格政策按照標準執行到位情況占比，促銷政策按照標準執行到位情況占比，新品鋪市一次達成率，新品鋪市現金回款占比等。這些數據關系經銷商對渠道資源的掌控力情況。

　　案例：2014年我在服務皖南一家酒水企業時，同負責招商的客戶經理前往巢湖地區進行新品招商。進過對兩個意向客戶的考察我們發現：經銷商A資金實力雄厚，明確表示愿意將經銷合同簽下來，首批打款也超過了我們的最低標準。由于該新品作為公司戰略核心產品，我們在招商過程中也是十分慎重，于是對經銷商A渠道進行了摸查，發現其終端數量較多，憑借大品牌的帶動作用，網點質量也很好，然而其對終端的掌控力度很差，大量出現低價銷售現象，經銷商為了走量對此也是比較麻木。相反，經銷商B在市場操作過程中，扎實穩健，終端生動化標準執行到位，終端老板普遍反應經銷商B做事踏實、認真。經過對比分析，最終我們選擇了經銷商B簽訂了區域經銷合同。

　　優秀經銷商不僅僅關注渠道資源的數量提升，也關注渠道資源的質量持續提升，更加關注自身對渠道資源的掌控力，并且會在日常的經營過程中想方設法提高上述指標。

　　三、“政權是從槍桿子中取得的”，團隊管控力關系火力

　　優秀的經銷商總會擁有一支高執行力、敢打必勝的團隊。同一個人在不同的經銷商那里卻判若兩人，這種現象屢見不鮮，究其根由主要在于經銷商對業務團隊的管控力。在優秀的經銷商那里，我們能夠看到：

　　1、強調執行力的團隊文化。“除了堅決執行，其他一切都是借口”。事前允許集思廣益、全員參與討論，一旦確定，剩下的就只有執行力。這種堅決執行的團隊文化普遍性地出現在優秀經銷商的團隊管理方法論里。相反，接觸過一些抱怨滿天飛、借口隨處見、執行變形常態化的業務團隊，往往也意味著經銷商對于團隊的低效管控力。

　　2、清晰的業務獎罰以及晉升機制。清晰的獎勵與處罰標準、明確的晉升通道指引著成員的行動方向，約束著成員行為，同時也是衡量經銷商管理水平的一項重要指標。

　　案例：在服務蕪湖一家酒水企業時，曾接觸過酒廠一經銷商潘總及其業務團隊管理方式讓我印象深刻：潘總自己就是一個充滿激情的人，其代理的古井小壇在蕪湖上市時，潘總現場規定新品鋪市獎勵標準10元/終端，并于每天晨會兌現前一天獎勵。為拿到獎勵也好，不吃饅頭爭口氣也罷，業務人員們個個精神飽滿、斗志昂揚，新品上市7天內終端突破320家。

　　3、重視團隊培訓以及成員滿意度。培訓的價值在于塑造、強化團隊價值觀，提升業務團隊整體業務技能。對于團隊成員來說無疑是一項重要的福利，對于經銷商來說同樣是一項長效投資，帶來了將會業務水平的提升以及團隊成員滿意度的提高。

　　優秀是可以復制的，希望在這次行業調整中，作為行業一員的我們能夠借此機會，苦練內功、提升競技水平，在大潮中剩者為王！

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