【西鳳酒1952報道】 第一年：沖喜之紅

　　通過充分研討和激烈爭論，項目組最后認為，危局中的Z酒廠需要的不是對外解釋，而是主動出擊。
　　統一思想：危局中企業的破局“信心比黃金還要重要”，和君咨詢項目組對Z酒廠面臨的危局在認識論和方法論層面形成“共識五條”，對企業中高層和業務隊伍進行全面宣貫。
　　品牌突圍：面臨高速增長的市場環境，抓住具有品牌根基的Z酒廠最容易突破的“最薄冰層”--高價位的產品價位區間。項目組結合企業“洞藏”的工藝特點和以往有過“原漿”系列銷售的歷史，為Z品牌賦予一個新的品類“洞藏原漿”年份系列，價位為138元～888元四款產品，主銷價位定為258元的洞藏原漿十二年，將主力產品放在未來消費趨勢和競爭對手弱勢的200元～300元價位帶內，2011年該高端系列產品的價格體系整體向上調整30%。
　　渠道整改：和君咨詢項目組提出在所有的區縣實行“一縣兩代、高低分開”的商業架構，保護商業的利益和專屬性，激發商業積極性；導入“直分銷”模式，城區要求經銷商全面直控終端，分銷系統要嚴格，以產品區隔商業的方式來進一步梳理商業結構。同時，組建終端建設突擊隊，全力輔助各個區域經銷商展開終端疏通和終端建設的工作。
　　快速行動：成立以酒廠董事長為組長的產品開發小組，突擊“洞藏原漿”新品上市，從決議到新品上市只用了3個月時間，2010年9月以中國紅為主色調的Z洞藏原漿系列隆重上市，這個經典的紅色形象與Z酒品牌內涵相一致，被稱為深陷質量困局的Z酒廠“沖喜之紅”。
　　為確保這個“紅”能夠成功沖喜、一改企業的低迷氛圍，產品推出的背后其實暗藏著嚴密的營銷邏輯：品牌品類化--將洞藏原漿打造成為白酒的亞品類；品牌產品化--品牌形象借助戰略性主導產品進行提升；品牌競爭化--洞藏白酒典范，直接與S酒進行差異化區隔；產品系列化--洞藏原漿年份系列，將品類與年份相融合。
　　洞藏系列上市之后的效果：2010年9月洞藏原漿系列產品上市，三個月后回款超過600萬；2011年洞藏原漿單系列回款超過4500萬，噸酒價位從2010年的1.87萬，增長到2.24萬元；2012年上半年洞藏原漿單系列6100萬，噸酒價位上升至2.8萬/噸。
　　如今的Z酒廠處處飄蕩著洞藏原漿的酒香，企事業單位前來酒廠托關系購買洞藏系列產品的絡繹不絕，到酒廠尋求戰略合作的商業和社會各界更是紛至沓來。
　　這個在爭議中上市的洞藏原漿系列，挽救并激活了這家區域型酒廠，徹底地將開始增長放緩到后來又快速下滑的Z酒廠從低迷的經營中解救出來，并在上市第三年開始表現出蓬勃不可阻擋的增長之趨勢，在贛州市場面對驅逐強大對手S的對抗戰中扮演了至關重要的角色。

第二年：規范之路

　　品牌推廣：和君咨詢項目組為保證洞藏原漿以最佳的速度獲得品牌的成長，2010年年底啟動大眾傳播活動，贊助電視臺舉辦“紅動江西”的紅歌運動，2010年年底到2011年7月持續性的活動播放提高了洞藏原漿的普及率，2011年下半年開始啟動Z酒60周年慶大型活動。在淡旺季期間的促銷、推廣、路演活動間或其中。
　　渠道規范：基于企業資源、精力和動員能力的考慮，渠道結構優化和規范的系統行動更多是在項目合作的第二年（2011年）全面展開。
　　結構調整：1）將VIP部從二級部門升級為一級部門，深化核心消費者的溝通、教育工作；2）深化渠道縱深與橫向延伸：核心名煙名酒店樣板店打造；同時，洞藏原漿縣級市場的進一步提升：酒店渠道、氛圍營造、團購指導；從2011年7月份開始，在全區域展開核心終端建設工作，有效防止了洞藏原漿價格體系的松動；3）資源開始全面向終端、消費者聚集，針對商業及銷售隊伍的慣性的甩貨現象：主題促銷（消費者）--開箱獎（終端）--渠道旺季壓貨（渠道二級商）--經銷商壓貨；“紅動江西”的消費者主題促銷的開展，充分激發了消費者的熱情，自點率及購買率都大幅度提高；

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