這里所說的代理商管理問題匯總,是站在廠家總部的層面,而非廠家業務人員的角度.也就是說,這是需要廠家老板來思考和面對的,不能簡單認為這只是業務員的事情.

　　雖說存在行業區別,各廠家之間也有很多不同,但是,在面對經銷商管理問題上,共性的問題還是有不少的.諸如：

　　一、堅持不在自己身上找原因

　　共性率幾乎達到百分之百,經銷商不好管,廠家們幾乎是不約而同的指責經銷商如何如何,抱怨市場環境如何如何,或是說競爭對手如何如何,幾乎就沒有在自己身上找找原因的,有些時候,還是廠家銷售負責人帶頭,甚至是廠家老板帶頭,強調在外部,在別人身上找原因,堅持自己的無措論,既然高層帶頭這么認為,那么,下面的廠家業務人員更是如此了.

　　二、對經銷商的不夠了解

　　廠家對經銷商的了解程度,看看經銷商檔案就行了,只要檔案的科目數量少于三十個,基本上即可判斷了解程度太淺,沒有足夠深入的了解,就沒法掌握經銷商真實情況與特性,也就無法保證做制定的經銷商政策有針對性.針對性無法保證,那這效果也就無法保證了.

　　三、堅持使用廠家的價值觀和思維模式

　　廠家是企業,強調發展與進步,注重戰略規劃與全局.經銷商更是的實質是個體戶,喜歡短平快,守住當前的收益是首要前提.這里面沒有誰對誰錯,只是存在巨大的差異,若是廠家忽視這種差異的現實存在,只顧自己的單方面角度,不考慮經銷商的價值觀和思維模式,雙方就會持續不斷的出現糾紛和矛盾.

　　四、試圖去直接改造經銷商

　　嚴格意義上來說,商業活動的過程,就是改造對方的過程,消費者的購物取向就是被廠家不斷在改造的,對于經銷商,廠家自然也想進行改造,以期早日實現“廠商價值一體化”,于是各類洗腦課程,樣板宣傳,現身說法,乃至安排一些經銷商當眾喊“萬歲”之類手段頻頻出現,若是這么折騰幾下,就能實現對人的改造,那這廠家完全可以組織起百萬雄兵,去干一番更大的事業去了……人是可以被改造的,但是,這是一個緩慢的過程,直接改造,甚至想通過一場洗腦式的培訓課就能改變,幾乎是不可能的.除非在極端的強制環境下,例如把經銷商關起來,三天不給飯吃……五、忽略真正的執行者經銷商老板只是進貨的,經銷商的業務員才是賣貨的,廠家的種種管理手段或是商業政策,只是作用在經銷商老板身上,最多也就是解決了進貨的問題,但是,這貨進回來還得要賣出去啊,賣出去的事情就集中在經銷商業務人員身上了,那么,廠家對經銷商的業務人員,有針對性的措施嗎？在渠道利益分配機制上,有考慮過經銷商的業務人員嗎？

　　六、利潤單一化

　　到現在,仍然有很多廠家認為,我們給經銷商帶來了產品,經銷商把產品賣了就能賺錢,賣的越多,賺的就越多,甚至有廠家把自己的產品定位為賺錢機器,經銷商只要是接到廠家的經銷權,就是拿到一個賺錢的機器,所以,經銷商只要聽廠家的話,把廠家的產品賣好就足夠了.那么,除了產品之外,廠家還能給經銷商帶來其他利益形式嗎？

　　七、管理手段與其他廠家同質化

　　也許廠家本身的經銷商管理體系并沒有什么明顯的錯誤,但是,眾多廠家的經銷商管理體系普遍雷同,基本上換湯不換藥,這管理體系同質化,必然就會導致管理結果同質化,而且很容易被經銷商反制和利用.

　　八、沒有關注到經銷商本身對需求的變化

　　需求決定價值,把握經銷商的需求所在,廠家才能設計好針對性的合作體系,可問題是,經銷商的需求本身是變化的,早期的經銷商,需求的只是產品,后來發展到需求品牌影響力,需求廠家的投入與支持,現在又開始出現運營和管理技術引進的需求.那么,作為廠家,有關注到經銷商需求的多樣化和新變化嗎？包括如何來對接這些需求嗎？

　　九、只是依靠業務人員個人的精力和專業能力

　　具體的經銷商管理工作,自然是各市場的廠家業務人員具體來對接和執行,有些廠家高層就認為,既然是業務人員在負責經銷商的管理工作,那么,經銷商管理方面出現什么問題,讓業務人員自己去想辦法搞定.可是,廠家業務人員的個人專業能力水平和精力時間都是有限的,從個人工作能力的角度來說,極少有廠家業人員,在不依靠總部支持的前提下,自己一個人就能把經銷商搞定,或者說,有這樣的技術水平,估計人家也就自己當老板了.

　　嚴格來的說,當前常說的各類經銷商管理問題,已經不是問題,而是結果！已經被搞成這個樣子了.并且,這些情況恐怕在三五年前就已經出現了,一直拖到現在,一直就沒深入研究問題的根源,也沒設計成體系的解決方案,大多是頭疼醫頭,腳疼醫腳,能拖就拖,能蓋就蓋,難道還要等下去？若是廠家業務人員或是銷售部門負責人一直在拖,倒也罷了,作為廠家老板,你也想拖下去？

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