雖然從2014年茅臺云商戰略提出、2015年組織開發茅臺云商平臺、2016年茅臺云商試運行，到目前的業績倍增，三年來茅臺云商時常被提及，但鮮有對其進展程度的詳細報道。茅臺集團董事長袁仁國，總經理李保芳，電商公司董事長聶永在國酒茅臺2016年度全國經銷商聯誼會首次先后提及茅臺云商戰略，終于讓茅臺云商戰略進展完整展現。

　　茅臺掌門人的最高指示

　　針對茅臺云商，袁仁國指出了三大方向：

　　1、要利用互聯網大數據技術，打破線上線下的界限，從實體店到數字店的全渠道營銷，打通最初一公里和最后一公里。

　　2、積極對接中國制造2025，用3-5年時間，將茅臺云商建設成為白酒行業首個集成B2B2C、物聯網、防偽溯源、大數據分析調度、產業金融服務、收藏拍賣一體的綜合品類撮合交易平臺。

　　3、經銷商要借助茅臺云商平臺，深度融入“茅臺物聯網云商平臺”，做好消費者的體驗與互動。

　　茅臺云商戰略的推進者

　　被譽為茅臺集團1號工程的茅臺云商是在茅臺集團統籌下，由茅臺電商公司提出并搭建平臺，聯合茅臺銷售公司、醬香酒公司、戰略管理部等共同推進。

　　茅臺電商兩大業務板塊

　　1、電商業務（B2C）

　　◆運作模式：茅臺商城+近20個主流電商平臺官方旗艦店（如天貓、京東、蘇寧、國美、一號店、唯品會等）。

　　◆目標定位：占位、發聲、樹品牌、做服務

　　◆2016年成績：截止目前，實現交易額4.8億元，訂單數6.4萬筆，茅臺商城瀏覽量達800萬次，點擊1200萬次，會員數74萬人，服務300萬人次，各項指標大幅增長。

　　◆未來規劃：與云商平臺打通，流量導給線下云商網點

　　2、茅臺云商

　　◆運作模式：一個平臺+7大中心（即產品展銷中心、營銷業務辦理中心、宣傳促銷推廣中心、客戶服務互動中心、數據分析監測中心、品牌文化傳播中心、線上資源整合中心）。

　　◆目標定位：官方背書、營銷工具、牽線搭橋、撮合交易、聚集數據、精準營銷。

　　解讀：A為云商伙伴提供茅臺的官方背書，增強權威性、提高信任度

　　B為云商伙伴提供營銷工具，實現推單、掃碼購、二維碼促銷、碼上有禮、云微商、數據分析等功能

　　C建立茅臺營銷大數據體系，采集、挖掘、分析茅臺營銷數據及行業信息，為茅臺的生產經營、經銷商的市場營銷決策，實現精準營銷、智慧營銷提供數據支持和科學依據。

　　◆2016年成績：茅臺云商網點732家，交易額23億，訂單數3萬余單，會員數15萬。

　　◆未來目標：打造茅臺云商2.0新商業生態，形成集B2B、B2C、020、C2B2F等營銷綜合性業務平臺。

　　2016年的成功啟示

　　今年“雙十一”、“雙十二”茅臺電商代表茅臺參加，茅臺品牌、茅臺電商平臺知名度、美譽度進一步提升的同時還為精準營銷、大數據營銷起步做了有益嘗試。

　　1、茅臺強化了網絡話語權

　　“雙十一”期間茅臺電視公司19個自營平臺就已實現銷售1.04億元，創下酒企線上單日成交之最。“雙十二”期間，僅在天貓平臺內，茅臺官方旗艦店從活動開始就一直是酒類品牌第1名，酒品牌旗艦店第一名，食品行業第二名，單日訂單成交總額過億元。電商B2C板塊單日成交總額超過1.8億元。

　　解讀：在網購主流平臺有茅臺統一規范的聲音，實現產品展示、價格標桿、文化傳播、客戶咨詢等目標的同時，還滿足了消費者需求。此外，與行業酒水品牌商、酒水平臺商同臺競爭，讓茅臺在電商、網購平臺上擁有話語權、主導權。

　　2、數據營銷成為新營銷創新業務有力托手

　　解讀：“雙十二”期間，茅臺電商還集聚了大量實時數據，通過數據分析、數據畫像，讓數據營銷真正成為了新營銷創新業務的強有力托手。

　　猜測：2017年的幾大工作方向

　　茅臺在全國的1600多家專賣店和2000多家經銷商是茅臺推行新零售——茅臺云商的基礎保障，但是目前云商還面臨網點少、服務能力有待提升、業務辦理不夠規范等問題，在導流給線下云商網點的條件尚不充分。為此，在聶永談及2017年規劃時，表示制定工作計劃的核心思路為，核心思路為繼續推進云商工作，建設和規范線下服務網點，提升服務力。

　　1、云商網點拓展和規范

　　（1）繼續拓展云商網點，在2017年會加大經銷商培訓、宣傳力度；

　　（2）規范網點運營、考核評價；

　　（3）加強線上線下協同營銷；

　　（4）出臺政策，鼓勵云商網店做好客戶維系和拓展。

　　2、平臺推廣和激勵

　　（1）聯合銷售公司、醬酒公司、戰略管理部成立工作小組，聯合制定推廣方案。

　　（2）茅臺電商公司預算投入費用用于平臺宣傳和消費者引流和激勵。

　　3、升級云商2.0平臺

　　云商平臺1.0版本能滿足基本業務需求，但功能還有待加強、客戶體驗還有待優化、為此2017年將啟動云商2.0系統平臺的建設，以加速推進線上線下融合發展，迎接新零售業務的需要。

　　（1）展開對外合作。

　　（2）引入國內頂尖的技術，對平臺功能升級。

　　（3）實現7個功能中心。

　　4、推進跨品類經營

　　在2016年成功引入貴茶基礎上，計劃引入匹配茅臺品牌調性的民族競品，嘗試跨品類經營，為消費者提供更多選擇，為經銷商帶來更多利潤。

　　在2016年茅臺酒能實現從“買方市場”到“賣方市場”的成功轉換和神奇逆轉，有兩大核心：一是發展團購商等利用‘小商’聚集起來的‘大力量’，二是通過配額制實現的量價平衡，而茅臺云商戰略一旦順利實施，其作用和意義遠高于當初的發展團購商、在空白區域引入新商的舉措。

　　行業深度調整期這一難得契機，大力發展團購商、專賣店并引進新商家，尤其是華澤、銀基等實力商家的介入，不僅在無形之間緩解了原有經銷商的庫存壓力和經營壓力，還加快了茅臺渠道多元化和渠道扁平化進程，而這又反過來使茅臺對經銷商的掌控力度大大加強。而隨著當下的碎片化時代的來臨，傳統的大商能發揮的能效將會減弱，而像茅臺云商工程這般借助于網絡的力量、技術的力量，可最大限度、最大容量的聚集到“小商”，通過云商平臺將其匯集成“大力量”。

　　除此而外，在配額制方面，茅臺云商也能發揮巨大功效。通過數據分析、數據畫像，茅臺云商還可讓數據營銷真正成為新營銷創新業務的強有力托手，為營銷提供最強大的精準信息、精準分析，從而實現精準應用。

　　“分散了經銷商壓力。”楊光指出，順應當下的碎片化時代的來臨，茅臺充分利用了行業深度調整期這一難得契機，大力發展團購商、專賣店并引進新商家，尤其是華澤、銀基等實力商家的介入，不僅在無形之間緩解了原有經銷商的庫存壓力和經營壓力，還加快了茅臺渠道多元化和渠道扁平化進程，而這又反過來使茅臺對經銷商的掌控力度大大加強。

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