作為廠家業務人員的日常工作職責之一，管理指導所轄經銷商的市場營運是一個重要組成部分。但是，指導經銷商進行市場營運這事說說起來簡單，做起來何其難也。想必許多廠家的業務人員都有這個體會，任憑你廠家業務人員苦口婆心或是滔滔不絕的勸說、建議、指導、乃至指責經銷商這里做的不對那里做的不好，經銷商老板們基本上是左耳進右耳出，壓根沒當回事。

    有的時候非得要把廠家的大區經理或是總部領導搬出來，經銷商才肯給點面子，相對應的動作表示一下，以示回應。難在哪里？說的簡單點就在兩點上：一是廠家下撥資源的使用問題，二是經銷商的市場操作策略問題。

    首先說第一點，經銷商在與廠家剛達成經銷協議的時候,經銷商們都會要求廠家提供各項市場啟動及促進類的支援服務（包括線上廣告投入和線下促銷投入）。現在廠家的線上投入（指電視及報紙等媒體廣告）一般多由廠家的市場部直接控制運作，很少會讓經銷商染指，線下投入（指地面促銷活動費用、KA的進場陳列費用、渠道通路促銷費用等等）。

    按說也是廠家與經銷商共同協商投入，廠家業務人員為經銷商爭取資源投入，那自然是非常好的，非常受經銷商歡迎的，至于這個資源批下來之后怎么用，經銷商最好希望完全由自己來掌控，你廠家的業務人員最好別摻和。但是，廠家業務人員自然也是不肯輕易放手給經銷商去調用費用，總要去指揮經銷商如何去“正確"使用這些費用，雙方爭來爭去，此為廠家業務人員指導經銷商進行市場運營的難點一。

    第二點具體這個市場怎么做，產品如何組合，渠道結構怎么建立，市場開發的方式與步驟，下線客戶怎么管理？廠家業務人員有廠家業務人員的想法，經銷商又有經銷商的想法。這個時候，沖突就出來了，經銷商老板在市場操作策略上很少能聽的進去廠家業務人員的話，這個市場是屬于我經銷商的，愛怎么做就怎么做。

    廠家業務人員則認為這個市場是靠著我廠家的產品，廠家的品牌，廠家的市場投入費用做起來的。經銷商只是這個市場的一部分，作為廠家的業務人員，當然要調控這個市場的操作了。雙方再此又是爭來爭去，此為廠家業務人員指導經銷商進行市場運營的難點二。

    經銷商老板為什么聽不進去廠家業務人員關于市場操作及資源使用的建議？

    一般來說，主要有以下兩個原因：

    1．出于對市場的掌控的目的

    市場是開放的，屬于經銷商，也屬于廠家，就看誰有本事來掌控了。許多廠家的策略是利用經銷商來建設銷售渠道，利用品牌來引導消費者和終端，廠家所投放的各類市場資源最終是為樹立品牌，控制銷售渠道作為方向的。

    而經銷商的策略是利用廠家的市場投入來幫我開拓建設渠道，然后利用所掌控的廠家各項市場投入資源來控制調動個下線批發商及終端，實現對當地市場銷售網絡的高度掌控，廠家休想繞過我經銷商直接建立與下游客戶的關系。你廠家只是賣產品的，我經銷商幫你把產品通過我的渠道給銷掉就好了，至于這個市場投入資源的具體使用權最好是集中在經銷商自己的手中，反正能完成你廠家的銷售任務不就行了嗎。

    從這個角度而言，經銷商當然對廠家業務人員說的那一套套建議意見都聽不進去了，或者是干脆裝傻，你說什么我聽什么，是是是，對對對，左耳進右耳出。

    　　

    2．對話雙方的地位不平等

    還有很多經銷商聽不進去廠家業務人員的話是出于另外一個原因，就是從心理接受不了廠家業務人員對自己在經營上的指導（或者說是指手畫腳）。原因也很簡單，廠家的業務人員一般年齡段多在二三十歲左右，從事業務工作也就幾年而已，而經銷商多是在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是。在經銷商老板看來，你廠家業務人員憑什么指導我做生意呀？

    就憑你的學歷文憑？就憑你是廠家任命的職務？就憑你在學校學過的那點所謂市場營銷知識和接受過的專業培訓？做生意是能從書上學來的嗎？知道這做生意里面的水深水淺嗎？我在做生意的時候你還在讀小學呢，我一個月賺的錢是你的幾十倍，你憑什么指導我做生意？

    你有那么大本事嗎？真有那本事你不會窩在廠家拿那么三瓜兩棗一個月的工資了，早就自己當老板去了。再說了，我都是直接和你們廠家老板對話的，作為廠家老板策略的執行人員，業務人員也就是個執行命令和跑腿的，跟你費個什么話啊。　

    以上這兩點是構成經銷商抗拒廠家業務人員指導的主要原因，也就造成了業務人員與經銷商之間的官司不斷，許多廠家領導也是不厭其煩。今天是經銷商投訴廠家業務人員，明天又是廠家業務人員抱怨經銷商不服從廠家策略指揮，廠家領導，廠家業務員，經銷商老板，這三者經常是為這些溝通不暢的事情攪在一起，耗費了大家大量的時間和精力。

    其實，有些聰明的廠家業務人員從另外的角度來處理這個問題

    1． 正面與負面

    引起別人關注的事件大體上可以分為兩種，一種是正面的，一種是負面的，某某某學雷鋒這種正面事件的自然傳遍率和引起關注的程度都比較有限。而某某是新時代的南霸天和劉文彩，這種事件傳播起來就快多了。在對經銷商的業務指導上也是同樣的道理，在進行正面的經銷商經營性事務的指導上，廠家的業務人員在經驗積累和觀察角度上自然沒有經銷商那么深厚和多元化，也就是說不具備比經銷商更強的賺錢能力。

    但是，由于廠家業務人員的信息來源和經歷較廣，對經銷商所出現的各類負面事故知曉的比較多，某某某經銷商被自己員工坑了，那家經銷商被政府部門查封了，某某某經銷商被下線客戶騙了等等，這些負面事件非常容易引起經銷商的關注和進一步追問。畢竟，前車之鑒，后事之師啊，誰也不希望這些事故出現在自己身上。并且隨著市場的復雜化，事故的類型也逐漸呈現多樣化的趨勢，許多事故的創新性是經銷商坐在家里怎么想也想不出來的。

    及早的知道，及早的做好相關的安全防范措施，是每一個經銷商都會關注的重點。由于經銷商自己的視野和信息來源有限，這些信息的來源渠道和及時性自然不及廠家業務人員，如果廠家業務人員能有這方面的信息來源，是非常容易引起經銷商的關注。并且，由于廠家業務人員所接觸的經銷商事故案例較多，所具備的觀察分析能力也要強過于經銷商。在這點上，完全可以作為指導經銷商工作的切入點。如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。

    2． 幫助經銷商培訓業務人員

    還有一種方式，在與經銷商接觸的初期，廠家業務人員干脆不把自己直接定位成能指揮經銷商的廠家業務人員，而是從幫助經銷商培訓其員工入手。畢竟，廠家的業務人員綜合所受的專業培訓還是比較多的，綜合素質比經銷商的業務人員是要強不少出來，這點也是經銷商所能肯定的。那么，廠家業務人員先別忙著指導經銷商，而是先從幫助經銷商業務人員提高工作能力入手，等于就是為經銷商培訓他的業務人員，這點上經銷商就很容易接受了。在獲得經銷商的認同和贊許后，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來就相對容易的多。

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