【西鳳酒代理】酒業(yè)大環(huán)境不好，競爭的品牌也很多，競爭自然就變得異常激烈、甚至你死我活了，那么作為酒類經(jīng)銷商如何才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而做大做強(qiáng)呢？
經(jīng)銷商的成長很大程度上依賴于廠家，正所謂“大樹底下好乘涼”。但問題是知名廠家畢竟很少且代理要求相對(duì)較高，一般的經(jīng)銷商很難達(dá)到要求，眾多的酒類經(jīng)銷商也只能選擇二線甚至是不知名的品牌。對(duì)于眾多普通品牌的經(jīng)銷商而言，在選擇品牌上要注意哪些方面呢？
筆者認(rèn)為，有以下關(guān)鍵的兩點(diǎn)：一是盡可能地和知名品牌發(fā)生“關(guān)系”，做不了經(jīng)銷商可以爭取做分銷商，即使分銷商也做不了那就爭取做個(gè)批發(fā)商；二是要有眼光，在選擇產(chǎn)品上不能簡單的只看到產(chǎn)品的利潤空間，要全方位地考察廠家的背景、實(shí)力、產(chǎn)品的定位、品牌的發(fā)展規(guī)劃、市場營銷策略等等，要能抓住未來的品牌。如果經(jīng)銷商能夠選擇到好廠家、好品牌基本上也就成功了一大半，好的廠家好的品牌會(huì)帶著你快速的成長！特別需要強(qiáng)調(diào)的是，好廠家、好品牌并不只是指知名廠家與知名品牌，而是具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)與品牌。
筆者多年前服務(wù)過的蘇州經(jīng)銷商李某如今已是當(dāng)?shù)厥袌鰯?shù)一數(shù)二的經(jīng)銷商，其剛起步的時(shí)候手上并沒有知名的成熟品牌，但其還是通過各種辦法成為了五糧液的一名區(qū)域分銷商（區(qū)域很小，很多大的經(jīng)銷商根本看不上），有了五糧液區(qū)域分銷商的“頭銜”后，其每次出去推銷自己其它產(chǎn)品的時(shí)候都是以“五糧液”開路，通過“五糧液”，經(jīng)銷商李某迅速地組建了終端及分銷網(wǎng)絡(luò)并建立了良好的客情關(guān)系，當(dāng)然自己其它的品牌也順理成章的進(jìn)入了各類型的渠道，為日后的做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，李某也非常清楚自己產(chǎn)品線的定位問題，“五糧液”僅僅是用來建立網(wǎng)絡(luò)與客情的“功利性”產(chǎn)品，其主要精力還是用于推廣自己經(jīng)過多方面考察所選擇的其它品牌，而只有這些品牌最終推廣成功，自己才真正有可能做大做強(qiáng)。
事實(shí)證明，經(jīng)銷商李某的路子走對(duì)了，如今當(dāng)年毫無知名度可言的品牌在其和廠家的共同努力下都已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥袌鲰懏?dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/div>
集合團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)正規(guī)化管理
正規(guī)化管理主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商要加強(qiáng)自身的“內(nèi)功”修煉，要盡可能地實(shí)現(xiàn)公司化管理。市場中不乏已經(jīng)做了很多年且具有相當(dāng)實(shí)力的經(jīng)銷商仍然還是簡單的個(gè)體戶經(jīng)營模式，所用的業(yè)務(wù)人員也基本上以親戚為主，基本談不上正規(guī)化管理。所謂的正規(guī)化管理要求經(jīng)銷商首先要做到實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營，要從個(gè)體戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯藤Q(mào)公司的經(jīng)營模式，其次在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的選擇上要避免完全家族化，要善于招聘行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才，組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，任何事情最終是由人來完成的，這是做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。
筆者曾經(jīng)的一個(gè)同事王某和筆者一樣一直是快速消費(fèi)品廠家的一名高管人員，后來由于其職務(wù)調(diào)整主要還是個(gè)人自身發(fā)展道路選擇的原因，在幾年前選擇了做酒類經(jīng)銷商，在短短的3年時(shí)間里就取到不俗的成績，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)小有名氣。
后來，經(jīng)過筆者的了解，其成功的最核心因素就是注重銷售團(tuán)隊(duì)的組建、培養(yǎng)及業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。王某剛轉(zhuǎn)型的時(shí)候可以說沒有資金、沒有網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)然更沒有實(shí)力接到較好的知名品牌，只能選擇那些相對(duì)有潛力的小品牌慢慢起步，但仔細(xì)分析自己的現(xiàn)狀后，王某發(fā)現(xiàn)自己最大的優(yōu)勢就是多年來在大企業(yè)學(xué)會(huì)的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理能力。于是，王某通過招聘及”挖墻腳“的方式迅速組建了一支優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并制定了科學(xué)的績效考評(píng)體系。業(yè)務(wù)人員的作業(yè)流程盡可能地按照當(dāng)年自己學(xué)到的優(yōu)秀管理方法執(zhí)行，通過自己的言傳身教、手把手的培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入狀態(tài)很快，戰(zhàn)斗力、凝聚力迅速提升。由于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每天的工作安排的有條有理再加上科學(xué)的績效考評(píng)體系，雖說代理的產(chǎn)品知名度不高，但經(jīng)過團(tuán)隊(duì)的共同努力還是在當(dāng)?shù)厥袌鲋鸩酱蜷_了局面。
市場渠道精耕細(xì)作，由“點(diǎn)”到“線”再到“面”
現(xiàn)在的市場競爭越來越激烈，經(jīng)銷商要想在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng)，必須在渠道上實(shí)行精耕細(xì)作的渠道策略，要注重終端的長期建設(shè)、構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的渠道盈利模式，追求牢固的市場基礎(chǔ)打造與品牌影響力的長期營造，逐步將市場網(wǎng)絡(luò)由“點(diǎn)”到“線”再到“面”。具體做法表現(xiàn)為：關(guān)注各種類型的渠道開發(fā)與建設(shè)工作、注重各級(jí)渠道成員利潤的分配，堅(jiān)持讓利于渠道成員如批發(fā)商、酒店等，充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性；在關(guān)注銷量的同時(shí)兼顧品牌落地的形象宣傳等等。
筆者在市場上經(jīng)常碰到一些經(jīng)銷商往往出于某種原因只注重某單一渠道，所謂的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)只是形成了“線“而始終沒有形成面。比如，很多經(jīng)銷商認(rèn)為做酒店終端尤其是檔次較高的酒店終端（業(yè)內(nèi)一般稱為A類酒店）進(jìn)場費(fèi)用較高、賬期較長、運(yùn)營成本過高而往往采取了放棄或“淺嘗輒止”的做法，由于酒店終端尤其是高端酒店基礎(chǔ)不牢，品牌的影響力始終得不到有效的提升，自然發(fā)展很快也就遇到了瓶頸。另一類型的經(jīng)銷商則恰恰相反過分注重酒店終端建設(shè)而忽視了諸如批發(fā)渠道等相關(guān)渠道的開發(fā)與建設(shè)，一味的追求“終端制勝“，其結(jié)果同樣是市場網(wǎng)絡(luò)始終處于”線“的狀態(tài)而未能形成面。
嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格管控
價(jià)格是營銷要素中最敏感的要素，尤其是當(dāng)產(chǎn)品日趨成熟，品牌已經(jīng)有了一定影響力的時(shí)候。價(jià)格能否管控到位直接決定了產(chǎn)品的生命周期與品牌的命運(yùn)。
價(jià)格管控主要是要關(guān)注三點(diǎn)，其中一點(diǎn)是要做好各級(jí)渠道成員的利潤分配，制定各級(jí)渠道成員嚴(yán)格的價(jià)格體系。價(jià)格管控要關(guān)注的第二點(diǎn)是促銷的頻次與力度問題。一般的原則是，產(chǎn)品處于成長期的時(shí)候促銷的頻次與力度相對(duì)較大一些，而產(chǎn)品一旦進(jìn)入成熟期后則要適當(dāng)減少促銷的頻次與力度。價(jià)格管控要關(guān)注的第三點(diǎn)是對(duì)破壞價(jià)格體系的渠道成員進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，必要的時(shí)候?qū)τ趷阂馄茐膬r(jià)格體系的渠道成員要毫不客氣的給予嚴(yán)厲的處罰甚至取消合作關(guān)系。
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