【西鳳酒代理】大眾酒營銷的時代，適合才最好，隨著白酒企業組織模式的創新，30～100元價位產品的組織模式也隨之發生了變化。上個十年，30～100元價位白酒產品的組織模式是根據渠道模式確定的。直分銷渠道模式確定的直分銷組織模式，深度分銷渠道模式確定的深度分銷組織模式，這兩大模式依然是目前100元以下價位產品的主要組織模式。
直分銷模式，廠家或當地總經銷控制核心終端和分銷商；區域劃片，每個區域發展分銷商，由分銷商建設其它的市場終端網絡。所以，組織主要分為直營組織和分銷組織。直營組織負責直營終端的開發、建設、維護，一般按照渠道分為煙酒店部、酒店部、商超部，或者其中兩個相結合，或者三個相結合，根據組織和市場的情況自由組合；分銷組織負責各個分銷商的開發和管理、各個分銷商終端網絡的督察，包括將城區劃分為分銷1部、2部等，縣城的分銷業務員。
深度分銷模式，是由廠家負責終端的開發、建設和維護，經銷商則承擔物流商的職能。廠家的組織職能深化，深入市場開發，建立了煙酒店、酒店、商超、縣城分銷等各個渠道部門；經銷商的組織職能弱化，負責配送和資金墊付等，與廠家的業務員配合，設立物流部門。
以上為30～100元價位產品相對合適的組織模式，廠商的分工比較明確，要么由經銷商負責主導市場，要么由廠家負責主導市場。但是，這種組織體制，廠家負責產品品牌建設，經銷商負責渠道建設和活動執行，廠商分工比較明確。這種體制的優勢在于廠家和經銷商各司其責，廠家發揮其品牌和資金的優勢，做好面上的品牌推廣和消費者認知；經銷商發揮網絡、網點和組織的優勢，做好產品在市場的基礎建設和推廣活動。但是，由于廠商的利益思維和工作重心不同，廠家關注的是品牌，經銷商關注的是利潤，因此，市場上出現了如此多的低價銷售、竄貨等行為。
后來，隨著市場的發展，廠商共同建設一支隊伍，負責市場的開發和建設，廠商合作的一體化傾向明顯。但是，此種組織體制，仍是廠商獨立經營，很難做到廠商真正的一體化。所以，為了更好地建設市場，避免上述矛盾帶來的不良影響，廠商的合作體制逐漸向真正的廠商一體化方向發展。廠家業務員入股與經銷商成立商貿公司，業務員與廠家成立商貿公司，廠家與經銷商成立商貿公司，是其中的三種代表。
瀘州老窖柒泉模式，由廠家的業務員和經銷商入股，組建區域商貿公司。廠家將產品賣給柒泉公司，柒泉公司對市場開展運作，相當于廠家業務員也成為了區域經銷商的股東。通過柒泉模式，廠家將市場建設全部外包，廠家只負責生產。對于業務員，通過公司股權分紅，激勵了其積極性；對經銷商來說，品牌的興衰與其利益息息相關，經銷商開始關注品牌建設，從源頭開始遏制低價和竄貨。
茅臺分別與多個經銷商一起，共同出資成立獨立運營的子公司，運作總經銷品牌，如水立方等品牌，是廠商一體化的典型形式和代表。
在單個市場，由于渠道運作的特性，直分銷和深度分銷的模式仍將是主流，所以組織模式不會有太大的改變。但是廠商的合作體制會向一體化方向發展，除了上述三種形式之外，會有其它的形式不斷延伸。但最終的發展方向就是形成利益共同體，共同建設市場，共負盈虧，共擔風險。
以資源為基礎整合資源，開發新模式
上述為30～100元價位產品的市場基礎建設，但是由于大量的業外資本進入白酒行業，因此，借助各個業外資本獨特的網絡、資金、社會資源等，這些酒企可以進行模式創新，從而實現彎道超車。母體企業的資源，是企業在30～100元價位進行創新的最重要要素。
一是業外資本收購舊廠，借助母體企業網絡、資金資源，進行渠道模式創新。河北某方便面企業，收購了一家酒廠，那么這家酒廠應該怎么做？其實，這家酒廠也可以按照常規的模式，開發產品、做渠道、做消費者，慢慢建設市場。但是，該酒廠的母體企業有1000家方便面經銷商，每個經銷商的商超、副食店、便利店的網絡資源豐富。筆者認為，將資源的重點投放在50元及以下的產品和光瓶酒，這些酒的終端網絡與方便面的網絡部分重疊，可以充分借助母體企業的經銷商資源和終端網絡系統。
河北劉伶醉被巨力集團收購之后，在運行幾款主力產品的同時大力開發產品，為巨力集團的經銷商開發特有產品，建立劉伶醉自己的經銷商網絡。這些白酒經銷商既可以向供貨單位做團購，也可以運作市場，還可以作為自己的招待用酒和福利用酒直接消費。巨力集團的某負責人曾講，如果需要，全國會有10000個經銷商給劉伶醉打款，所以，巨力集團收購之后，劉伶醉的銷售額快速攀升到5億。
當然，此種借助母體企業網絡資源的發展模式，有很大的弊端，因為資源依賴性較強，所以模式不具備可持續性。但是，企業依靠此模式聚集了企業的第一批資金，營造了一定的市場氛圍，發展了一批經銷商和終端，陜西西鳳酒，為企業的后續可持續模式的發展，提供了資金基礎、品牌基礎和網絡基礎。
第二種創新則是依靠特有的機構進行創新。比如今年河南郵政系統推出的新模式創新，就是充分利用了酒廠的產能、郵政銀行的資金、郵政局的網點系統、經銷商的網店系統。
當時的局面如下：河南郵政系統白酒銷售不暢，部分經銷商資金壓力大；河南白酒企業眾多，但是銷售僅限于部分企業的主力品牌。對此，河南郵政系統在各個酒廠開發產品，制定空間充足的價格體系。郵政銀行貸款給經銷商，經銷商打款到郵政局，郵政局把產品發給經銷商。為了幫助經銷商做市場，凡是在酒企當地運作地產品牌的經銷商，首批款為500萬元，然后對等投入（以產品核報）。其它市場，則是按比例進行投入。
通過這種創新的模式，經銷商解決了沒錢的困境，郵政局的網絡終端與當地經銷商的終端進行整合，對等投入解決了經銷商投入資金的問題；郵政局解決了有錢有網絡，產品卻很難做市場的問題，酒廠則解決了產能過剩的問題，三方共贏。今后，類似郵政系統這種特有機構的創新會越來越多。理清現有的問題，設計一個系統的模式，將所有的問題整合解決，充分發揮各個環節的優勢，是此類創新的關鍵。
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