“輕輕地我走了，正如我輕輕地來”。這是經銷商的利潤被無形中流失逝去的最好寫照！為什么現在的經銷商雖然一年到頭含辛茹苦地勞作，卻到頭來還是“竹籃打水一場空”似的白忙乎？難道有人運用了“吸血大法”，將經銷商的利潤都吸走了？看來，經銷商是該好好檢討一下自己，仔細算一算賬，來個全面的盤點，一定得要深挖，到底是虧在哪里了！
不管經銷商心里是否有一本清晰的帳，總體看來，經銷商沒能在一年的辛苦過后賺取合理的利潤，主要是以下一些原因：
01
經銷商沒有利潤概念
現象：一些經銷商只有產品進與出的價差概念，這樣就造成成本費用觀念較弱，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費用吞噬了。利潤是營業收入減去各項成本和費用之和，試問經銷商有幾個有這種算法？
經銷商只知道收入，卻很少考慮到成本與費用，也就不知道產品的合理價差該如何設計。經常感覺產品的價差不錯，卻沒想到減去成本與費用后，這個價差還不大，完全是在虧本經營。
提示：所以，有點財務知識是非常重要的，否則永遠不知道自己的利潤是多少，應該是多少。有點理財的觀念是重要的，否則怎么當好一個這么日進日出金額達幾萬甚至幾十萬的家？
02
經銷商搶市場大于要利潤
現象：經銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到企業（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或終端不再忠誠于一家來進貨）、新興渠道（現代商超等超級終端）的擠壓，同時，由于企業規模小，抗風險能力有限，經常不得不將本來到手的利潤再投到競爭中去，來進行痛心的砸價，去保市場地位，去保生存空間。
這個時候根本不知道有機會也一定要合作。很少有經銷商看遠一步，化敵為友，整合各個方面的資源進行資源互補或聯盟。
惡性競爭去互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。
提示：同是一個戰壕的戰友，為什么不能握手言和，共同發財呢？
03
經銷商能從管理當中取得效益的不多
現象：都說“從管理中去要效益”，市場管理、人員管理、產品管理、財務管理、庫存管理、價格管理、車輛管理等等，都能產生收益，而很多經銷商卻與之無緣。
貨款管理不理想，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；價格管理不行，導致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入；無目的不節制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂，這種支出卻并不于業務有益，產生不了效益……有這些，都根本不做經營管理，哪來效益？
提示：學點管理方面的知識，請點專業的管理人員，這都是必須的。
04
各個環節的摩擦及損耗太多
現象：內部不是一個和諧的系統。不該現在進的貨卻進了，結果占了一大筆資金，也極大可能引起另外一種暢銷產品的斷貨；車輛經常的維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之類的大事故那就更不得了；產品損耗嚴重，破損太多，廠家不予補貼；經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計；產品過期了不知道，只得折價大甩賣；前面營業處開的送貨單，后面的運輸不愿送，送了也不愿意收款，倉庫更是不愿意接收退回的殘次品；倉庫也不重視防火防盜，如果一把大火能讓經銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補不回損失！……
如果每個環節都將利潤損耗一筆的話，如果任何一個環節最后都能導致產品銷售不正常的話，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當然導致利潤的干涸！
提示：多看一步，多想一步。注重內部運作的協調性和周密性。
05
營銷水平有限
現象：本來最多只能投一元錢，卻不知怎么就沖動地投出了三元錢；不該促銷，應該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道去開發新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。
經銷商雖然經營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如引用同行降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。
提示：從廠家多學習和參悟一些先進的經驗，或者多接受一些相關的營銷培訓。
06
沒有合理的產品體系
現象：沒有合理的產品體系，也就沒有利潤結構體系。經銷商每年去找新產品，即使找到一個好產品，卻不一定是與原來產品搭配最好，不是一個能讓經銷商賺錢最多的產品系。如一邊賣飲料，一邊卻在賣拖鞋；手上有了好幾個名牌產品，卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產品（純粹干體力活）……
提示：產品重要，產品結構更重要。找一個黃金搭配的產品體系。
07
不能從軟性的服務上要利潤
現象：這是經銷商獲取利益不理想的最大原因！現在的經銷商服務意識還不強，也就是對消費者的了解以及下線客戶的服務還嚴重不足。要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨，造成消費者或下線客戶的經濟損失；要不就是送貨不及時……
提示：作為中間商，服務本來就是經銷商的最起碼的經營思想。服務也是經銷商迅速取得差異化優勢的法寶！
經銷商的利潤哪去了？沒在廠家處，也沒在消費者那里，都還在經銷商自己這里！但是，經銷商要取得這些利潤，還是要勵精圖治，勤于管理，不斷探索出適合自己的創利之路。
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