然而，現(xiàn)實中區(qū)域經(jīng)理或者是操盤手在面對這樣的課題時，經(jīng)常不約而同地重復著“昨日的故事”——忽視內(nèi)因，一味地強調(diào)外部要素，具體體現(xiàn)在如下兩種情形：
這種銷售增長方式屬于自掘墳?zāi)故皆鲩L，常見于中小型快消品企業(yè)，最主要的手段就是不間斷地以競爭激烈、市場困難等為借口向企業(yè)索要各項政策支持。有因必有果，方法決定結(jié)果，最終必然性地導致：
1、“經(jīng)銷商像餓狼，廠家似綿羊”。經(jīng)銷商樂此不疲，將向企業(yè)爭取政策作為獲得額外利潤的來源，卻不知利潤最終來源于市場而不是廠家。廠家限于政策空間的約束，不得不通過一系列飲鴆止渴的方式滿足“市場”的需要。
2、產(chǎn)品迅速老化。投放政策就是一種變相降價的方式，當這種降價方式無法有效管控的時候，必然會導致價格體系加速崩盤，價格體系一旦崩盤產(chǎn)品即將壽終正寢。
3、企業(yè)不得不經(jīng)常性地的通過開發(fā)新品來續(xù)命，品牌資產(chǎn)難以形成。為了維持企業(yè)正常運營，當產(chǎn)品老化后，企業(yè)必然會從采取新品替代法，不斷的新品換老品，對于品牌資產(chǎn)的積累傷害極大，最終導致被市場無情地貼上“小品牌”、“雜牌”的標簽，這種情況在當下重視品牌價值的社會里無異于自掘墳?zāi)埂?/div>
二、注重數(shù)量，不關(guān)注質(zhì)量，廣種薄收。
市場競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，除了勝出就是淘汰出局，而勝出的標志只有一條即爭取最大化的市場占有率，并最終確保持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢地位。我們接觸過很多區(qū)域經(jīng)理，甚至是銷售總監(jiān)，他們對于“勝出”的理解卻只得其一，不得其二，為了增長而增長，卻完全無視如何構(gòu)建持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢地位，最終導致所有的努力成為“水中月，鏡中花”。這種增長方式屬于投機性增長模式，這種增長模式下的路徑選擇無非有小區(qū)域經(jīng)銷商密集覆蓋或者是產(chǎn)品的多線平行、交叉覆蓋。自從走上了這條路，避免不了要面對四對主要矛盾，當廠家無法有效地處理這些矛盾，區(qū)域市場的麻煩將源源不絕：
1、經(jīng)銷商之間的矛盾。經(jīng)銷商數(shù)量增加，難免會出現(xiàn)部分經(jīng)銷商搭便車、竄貨、砸價等現(xiàn)象，這些潛在的問題考驗著廠家的決斷能力。
2、產(chǎn)品之間的矛盾。產(chǎn)品數(shù)量增加，很可能會導致核心產(chǎn)品培育困難，低端產(chǎn)品拉低中高端產(chǎn)品形象，同價位段產(chǎn)品難以區(qū)隔等問題，對于這些沉沒成本決策者是否慎重考慮過呢。
3、銷量增加與品牌積累之間的矛盾。經(jīng)銷商過度開發(fā)以及產(chǎn)品密集投放，在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品市場占有率上升，然而卻很難實現(xiàn)產(chǎn)品品牌化、品牌聚焦以及品牌資產(chǎn)放大的作用。銷量的提升與品牌資產(chǎn)升值難以同步發(fā)展，最終將導致在缺乏品牌支撐下的銷量急劇萎縮。
4、資源需求與企業(yè)資源匹配之間的矛盾。多產(chǎn)品需要企業(yè)生產(chǎn)能力跟的上，經(jīng)銷商密集分布需要大量的人員服務(wù)及監(jiān)管，多產(chǎn)品線下打造核心拳頭產(chǎn)品需要企業(yè)更大的宣傳資源注入，這些都需要企業(yè)相應(yīng)的資源匹配，否則將會使企業(yè)陷入無盡的煩惱中。
向前一步是幸福，退后一步是孤獨，作為區(qū)域負責人難以回避區(qū)域增長的問題，然而在先后否定了自掘墳?zāi)故健⑼稒C式增長方式之后，我們應(yīng)該什么樣的區(qū)域市場發(fā)展觀呢？為了踐行這樣的發(fā)展觀，我們有改如何行動呢？
通過上面的抽絲剝繭，我們很容易看出，對于一個良性區(qū)域市場來說，應(yīng)該努力實現(xiàn)如下兩個目標：（1）較高的市場占有率；（2）能夠確保維持區(qū)域持續(xù)性發(fā)展。因此，作為區(qū)域市場責任人應(yīng)該將“在爭取最大化的市場占有率的基礎(chǔ)上，確保構(gòu)建持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢地位”作為唯一區(qū)域發(fā)展指導原則。
為更好地踐行上述區(qū)域市場發(fā)展觀，我們通過對優(yōu)勢區(qū)域操作經(jīng)驗的總結(jié)提煉，得出如下區(qū)域發(fā)展的具體路徑：
打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業(yè)務(wù)團隊
堅持底線思維，遠離區(qū)域作業(yè)的三條高壓線
鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我
渠道為王，在加強管控的基礎(chǔ)上積極拓建完善的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)
從核心終端到核心消費群，保持與核心消費群體高頻率互動
一、打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業(yè)務(wù)團隊
兩支隊伍是指廠家的業(yè)務(wù)隊伍以及經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)隊伍，其狼性業(yè)務(wù)特點具體是指高效的執(zhí)行力以及強勁的進攻性，這兩種特性的塑造需要區(qū)域負責人完成如下幾點基礎(chǔ)工作：
1、人員選拔的標準聚焦。快速消費品業(yè)務(wù)人員素質(zhì)要去相對較低，在具體的業(yè)務(wù)過程中更多的要求業(yè)務(wù)人員具有較強的執(zhí)行力、競爭意識以及吃苦耐勞的品質(zhì)，因此在人員選拔過程中應(yīng)該更多地設(shè)置對應(yīng)的衡量指標，沒打過硬仗、不敢打硬仗或者是習慣性地充當逃兵的人員謹慎錄用。
2、人員考核標準聚焦。相關(guān)負責人在設(shè)置相應(yīng)考核指標時需要做到：（1）所考核的內(nèi)容必須是具體的，切勿出現(xiàn)模凌兩可的考核指；（2）所考核的內(nèi)容必須可衡量的，盡可能的數(shù)據(jù)化；（3）所設(shè)置的任務(wù)通過一定的努力是可實現(xiàn)的；（4）所考核的內(nèi)容必須于區(qū)域目標具有極高的相關(guān)性即我們必須要求達成什么目標，我們就考核什么，切勿出現(xiàn)任務(wù)A，考核B的情況；（5）所有的考核內(nèi)容都必須在一定的時間限制范圍內(nèi)完成，否則考核有名無實。
3、對應(yīng)的追蹤、檢查制度。“銷售不追蹤，萬事一場空”，“執(zhí)行不檢查，制度墻上掛”。對于銷售任務(wù)的追蹤以及制度執(zhí)行情況的檢查，是區(qū)域一線管理者的首要工作職責。
4、制度面前人人平等（制度執(zhí)行的魄力）。區(qū)域業(yè)務(wù)團隊好似一支軍隊，令行禁止才能打勝仗。獎勵及時兌現(xiàn)，處罰必須履行，只用這樣才能保證制度的一貫性。管理無情，人有情。
二、堅持底線思維，遠離區(qū)域作業(yè)三條高壓線
作為區(qū)域負責人在日常管理中務(wù)必堅持底線思維，遠離三條高壓線：（1）確保價格體系的相對剛性，防止出現(xiàn)惡性低價傾銷；（2）確保區(qū)域經(jīng)銷秩序，防止出現(xiàn)跨區(qū)域、跨渠道竄貨；（3）確保費用高效市場投放，防止出現(xiàn)費用腐敗。
價格體系的維護有利于維持產(chǎn)品的生命周期，避免產(chǎn)品出現(xiàn)加速老化問題。區(qū)域業(yè)務(wù)人員在具體市場監(jiān)管與操作過程中需要密切注意幾個可能導致價格體系崩盤的節(jié)點：本品搭贈、底價操作、過度促銷以及批發(fā)市場成為底價貨源集散地。
跨區(qū)域、跨渠道竄貨不僅對于價格體系容易沖擊，更為嚴重的是打擊了踏實耕耘市場的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的積極性，因此一旦遇到該類型時間，區(qū)域責任人應(yīng)該立即采取行動，堅決予以杜絕。
費用腐敗極容易出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)將會導致用于投入市場的費用減少、經(jīng)銷商利潤來源畸形（經(jīng)銷商本應(yīng)該從市場中獲得利潤，費用腐敗容易讓經(jīng)銷商養(yǎng)成向廠家索要費用支持，甚至變相轉(zhuǎn)化為經(jīng)營利潤的危險）或者是聯(lián)合腐敗的惡性事件。因此，作為區(qū)域負責人一方面要以身作則，廠家也應(yīng)該建立相關(guān)機制，讓費用腐敗一“觸”即死。
三、鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我
加多寶與王老吉之爭，結(jié)果老三不見了；可口可樂與百事可樂競爭，結(jié)果非常可能不見了...進攻是最佳的防守，只用競爭才能保持不敗之地，仔細研究某品牌在某區(qū)域市場表現(xiàn)優(yōu)秀，我們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)這樣一個驚人的現(xiàn)象。因此作為區(qū)域掌門人，需要認真做好幾個方面的事情：選競爭對手、學習競爭對手、尋找競爭對手的弱點、擊敗競爭對手。
選競爭對手很有講究，我本人在服務(wù)的一個地產(chǎn)小型啤酒企業(yè)時，一開始我們將視線盯著一線啤酒華潤雪花并通過一系列的競爭策略，雖然經(jīng)常性地“吃虧”，然而市場份額卻迅速增加。后來由于競爭策略更換，將競爭對手鎖定為相對弱小的對象，即便經(jīng)常性取得勝利，然而總的市場占有率卻不斷下滑。主動選擇同優(yōu)秀者相競爭，過程雖然踐行，但結(jié)果一定不會太壞。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們鎖定強勢競爭對手的目的是在競爭中學習提升內(nèi)功，并力求最終取而代之。學習對手的市場操作門道、學習對手的管理方法、研究對手的組織文化、研究對手的產(chǎn)品...找出我方的差距，最短時間內(nèi)補缺補漏。并通過尋找競爭對手的弱點、采取各個擊破的方式消滅競爭對手有生力量，提高我方市場占有率與品牌價值。
四、渠道為王，終端致勝，在加強管控的基礎(chǔ)上積極拓建完善的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)
快消品企業(yè)的競爭力要素構(gòu)成中渠道資源占有情況始終不可忽視，甚至出現(xiàn)了通過衡量渠道資源多寡來判定競爭地位的情形，“渠道為王”仍然有重大的研究意義。然而渠道商“多則易亂，嚴管易死”的現(xiàn)象屢見不鮮。為了根治這樣的老大難問題，我們總結(jié)了幾招：
1、經(jīng)銷商布局在前，招商在后。區(qū)域負責人需要對整個區(qū)域的渠道布局有一個統(tǒng)籌的布局，切記“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好貓。在經(jīng)銷商布局過程中，需要能夠?qū)崿F(xiàn)“多而不亂、管而不死”的結(jié)果，這考驗著決策者的智慧和魄力。
2、核心產(chǎn)品搭配核心經(jīng)銷商。核心產(chǎn)品關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展大任，具有很強的戰(zhàn)略意義。因此，在招商過程中尤其需要謹慎，務(wù)必保證經(jīng)銷商的質(zhì)量即實力強（硬件實力、軟件實力）、忠誠度高（愿意認真談戀愛并結(jié)婚的，而不是玩玩一夜情的）。
3、重點渠道客戶重點關(guān)注。對于那些喜歡觸碰高壓線的客戶，容易出問題的渠道（批發(fā)市場、電商），區(qū)域負責人需重兵把守，重點關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時予以糾錯，必要時甚至不惜拿出“壯士斷腕”般決心。
4、直控部分渠道。對于有些渠道經(jīng)銷商暫時無法操作或者是不愿意操作，但又可能對區(qū)域市場的發(fā)展意義深遠的渠道，企業(yè)就需要另案處理。比如說通過嘗試一些新型渠道順應(yīng)渠道發(fā)展趨勢的——社區(qū)o2o、電商等；再比如一些渠道雖然無法獲得足夠多的銷量和利潤，但是對于整體品牌形象提升價值很大——連鎖形象、體驗店等。
五、研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動
產(chǎn)品供過于求，同一品類大量充斥在渠道、終端，消費者應(yīng)接不暇。消費者能夠想到你、找到你并且選擇你實屬不易。然而對于絕大多數(shù)的我們來說根本沒有辦法與所有的消費者保持密切的互動。因此，作為區(qū)域負責人需要研究產(chǎn)品的消費群體是誰，核心群體是誰，怎樣與核心群體保持高頻率互動，從而實現(xiàn)核心群體的消費帶動作用。
最后，對托爾斯泰的名言“幸福的家庭有同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸”進行一下改編來結(jié)束本文：高績效的區(qū)域市場有同樣的成功路徑，而不幸的區(qū)域市場卻各有各的不幸。
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