對于一個企業而言，區域市場經理是營銷系統中重要的組織單位，企業營銷上的具體動作基本都是通過這個環節來執行，是企業營銷系統發揮的基本點，因而提升區域市場經理的能力是企業營銷的一個重要環節。
（1）區域經理的定義：帶兵打仗的人。“兵者，國之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”
（2）企業就是諸侯國。目前的市場處在營銷戰國時期，混戰是主題，行業集中度是目標。
（3）戰爭的目標是和平。當行業集中度達到一定程度后，營銷就開始弱化。和平時期裁軍是非常正常的事情。
（4）從戰爭的角度看營銷，營銷就是攻與防的過程。
（5）品牌就是民心向背。
思考：
以正合，以奇勝，守正出奇！
“正”為帶兵（管理），“奇”為打仗（營銷手段）！
會打仗的人們，你們會帶兵嗎？
區域市場經理的職責
思考：崗位標準很重要，但是培養一個合格的區域經理，需要什么樣的崗位標準呢？即使有這樣的崗位標準，能夠培養一批合格的區域經理嗎？
如果從理論角度出發，各種版本的區域市場經理崗位職責已經早就存在了，甚至已經細化到各個行業或具體企業。但是，當我們認真去接觸這些經理時，會發現：只有很少的經理能把自己的職責完整復述一遍，即使能夠做到，也會發現企業的崗位職責要么不全面，要么標準與實際工作不符合。
如某啤酒行業區域經理崗位職責標準：
（1）執行公司營銷策略并對區域市場開拓進行策劃。
（2）制訂本區域營銷計劃、分解銷售目標。
（3）提供市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋方面的準確信息。
（4）督導辦事處建設及業務開展工作，落實本地區域貨款的回收；督導營銷中心的銷售政策的落實、各項制度的貫徹執行。
（5）控制所轄區域辦事處費用開支，直接參與主持重要客戶的業務談判及成交。
（6）對業務人員進行培訓和指導，對下屬的工作進行評價并協助制訂和實施績效改善計劃。
上述崗位標準存在的問題是：
（1）雖然是企業自己的崗位指導標準，但是沒有針對性，幾乎適合所有快消品行業。
（2）該崗位標準并不能完全描繪區域經理的實際工作。
最為重要的是：崗位職責僅僅給區域經理的工作提供了“日常工作”指導，也就是說只能讓他們為工作而工作，不能在實戰中提供幫助，缺乏實戰操作指導。而區域經理實戰中的不確定因素因個人性格和市場不同而不同，不可能根據每個人制訂標準。
那么怎么解決這個問題呢？我們以啤酒行業為模版，從實戰的角度去分析區域經理的崗位職責：
（1）營銷本身就是一個涵蓋面極廣的行業，是雜家，而且行業變化速度很快。即使能夠準確描述區域經理的工作，也會非常繁雜、枯燥，且不容易被牢記。何況需要滿足各種理解能力人群的需求，必須有極高的文字組織水平保障。
（2）文字標準的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保證他們準確執行。營銷工作上的大容量信息會使標準繁雜，而繁雜的標準容易造成執行上的“例行應付”，最終會使這些所謂標準成為廢紙幾張。
（3）崗位標準的目的就是指導行動，進而使企業營銷隊伍目標一致，行動統一。
（4）營銷工作是在動態中、在不確定的時空中進行的。很多在這個行業的人士都有天馬行空的感覺。在實際接觸中，許多營銷老總都感慨：這幫家伙沒法帶，簡直就是一幫土匪。土匪的最大特點就是不喜歡過多的條條框框。
那么，企業就無法越過這個環節了嗎？
當我們換個角度看問題的時候，事情就變得簡單了。
既然市場就是戰場，那么營銷隊伍就是軍隊。用管軍隊的思路去規范這些“土匪”，事情自然就變簡單了。
在企業營銷系統這只軍隊中，區域市場經理就是各級軍官，“軍官”的職責無非是帶兵打仗。打仗的過程就是攻或守的過程，換句話說：攻——開辟疆土，守——保家衛國。那么區域經理所帶的“兵”是什么呢？
一是嫡系部隊。包括辦事處（營業部）主任、業務員、促銷（理貨）員等自家兄弟。
二是雇傭軍。通路成員包括一批經銷商、二批經銷商甚至終端。之所以是雇傭軍，因為這部分“兵”與企業沒有血緣關系，相對前者來說，戰斗力弱，紀律渙散，沒有攻城略地的能力，但是適合做后勤運輸工作。
這些“兵”怎樣才能帶好呢？
（1）約法三章，考核跟進。讓他們（尤其是雇傭軍）吃上飯，甚至有條件時要大碗喝酒，大口吃肉，但必須是在把活干漂亮的基礎之上(考核跟進)。一個連飯都吃不上的軍隊是沒法帶的，除非全世界都吃不上飯。
（2）治軍之道，賞罰有道！員工不愿做希望的，而做要考核的工作。考核一定要與利益掛鉤，雇傭軍也是如此，讓他們拿到“鈔票”的時候，必須明白鈔票的來歷，即：明白自己的收入與付出是成正比的。考核上要著眼于長期的“鈔票”保障，讓雇傭軍明白：只要打下山頭，就會有酒有肉有鈔票。對此，要說到做到，不能靠“忽悠”。
（3）軍紀嚴明，先教后殺！明確軍紀后要不斷地培訓告之，對知法犯法者要殺給全軍看。但是，軍紀也不宜過于苛刻，技能上的個案性小錯誤可以忽略，只要跟進培訓。
（4）適當淘汰。鐵打的營盤，流水的兵，新兵相對老兵在執行力上有先天優勢，不斷充實新鮮血液，提高全軍的執行力！
（5）擴軍有“度”。企業的發展與管理的發展必須同步，如果“擴軍”速度過快，就會造成企業管理或資金上的脫節。
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