記者曾刊發稿件《“娃哈哈”白酒領醬國酒做錯了什么?》提出：3年多過去了,號稱投資150億的“娃哈哈”白酒去哪了?現在看,相比于宗慶后,柳傳志可能“更加不勝酒力”,豐聯酒業也會面臨“去哪了”的尷尬境地.
近期,有消息稱河北衡水老白干酒業股份有限公司將整體收購豐聯酒業旗下白酒業務,與此同時,老白干也發布了重大資產重組停牌進展公告.
盡管目前雙方均沒有對外明確表示,但記者了解到,雙方確實已經在接觸,據悉,最開始老白干中意的是河北承德乾隆醉,但豐聯意向是全部售賣.
事實上,在這之前,豐聯酒業要“賣身”的緋聞已經甚囂塵上,2016年曾與五糧液、古井貢傳出并購緋聞,盡管后來均予以否認,聯想方面也宣稱,
但不可否認的是,從豐聯酒業架構正式確立的2013年算起,4年多的時間,作為老東家的聯想在酒行業可以說是失敗的,因為聯想持續性的巨額投資難以見到成果,豐聯集團至今仍然虧損.
即便是巨無霸聯想,照舊“不勝酒力”
資料顯示,豐聯集團作為聯想控股成員企業,是一家專事經營與管理優質酒水品牌的公司,尤以白酒業務為重點.
自籌建以來,豐聯集團迅速展開了一系列并購重組業務,2011年7月,公司通過增資實現對湖南武陵酒公司的控股；10月,公司全資收購河北承德乾隆醉酒業公司；2012年9月,豐聯又全資收購山東孔府家酒業有限公司；同年11月,公司全資收購安徽文王釀酒股份有限公司.
公司表示,豐聯酒業將繼續加快并購步伐,持續收購優質的白酒品牌,并尋求全國性白酒品牌的整合機會,立志成為經營和管理眾多優質酒水品牌的控股公司.但從母公司聯想控股層面來看,豐聯集團只是聯想控股旗下三大業務板塊體系中的一個小分支.
2015年6月29日,聯想控股如期在香港資本市場上市,在聯想控股的兩大業務板塊（戰略投資和財務投資）中,豐聯集團劃到了農業和食品子板塊中,豐聯集團與佳沃集團、云農場、酒便利、FBFood構成了聯想控股旗下農業和食品板塊的主要成員.
一個細節是,一年后,豐聯集團的股權變更,豐聯集團的第一大股東由聯想控股（天津）有限公司變更成佳沃集團有限公司,也就是說豐聯和佳沃由之前的平級變成了上下級,有觀點認為,這進一步突顯了豐聯酒業在聯想控股整體戰略中地位日漸“式微”.
或許,也就是從這個時候開始,聯想高層已經對白酒這個版塊失去了信心,而這才僅僅是5年時間.也許,對IT行業來說,5年時間足以更新換代、潮起潮落,但對白酒產業來說,5年時間或許僅僅是一個開始,豐聯酒業也就只是處于起步階段.如果僅僅是因為虧損見不到效益,那么,最初聯想聲稱的“做酒是一種長期戰略投資”就是典型的無稽之談.
也有資料顯示,2016年年底左右,豐聯酒業旗下的四家白酒資產已被裝到安徽文王釀酒股份有限公司一家公司,也就是說企業的股權已經變更,均由豐聯酒業變更為安徽文王釀酒股份有限公司.有知情人士透露,此次股權調整的安排主要指向文王當地貧困縣上市的優惠政策,這應該是做并購、上市兩手準備.
那么,在很多跨界產業都做得順風順水的聯想為何在酒行業這折戟沉沙,聯想失敗在什么地方,錯在了哪里?
聯想錯在哪里?
聯想進入白酒是在“黃金十年”的頂峰期,而這也是業外資本如娃哈哈集團、天津榮程集團和平安集團等接踵而來的一個階段.
1）進入白酒的時機錯誤
現在看,豐聯酒業目前的架構體系都是在2011年到2012年期間完成,也就是說目前的四家白酒企業都是在整個白酒行業處于“從波峰到低谷”期完成的收購,這是聯想做酒失敗的第一點錯誤,時間節點選擇錯誤.
聯想控股當時收購這4家酒企是酒業利潤正好的時候,按照股民的說法,聯想做酒的時期,恰好抄了酒市的6000點大頂.隨后的2013年,形勢大變,成立后的豐聯酒業一出生,就趕上了個大冬天.
2）人員調動頻繁,專業優秀人才匱乏
人員是否穩定,專業人才是否充足一直是并購案例中的關鍵,尤其是在跨界并購中尤為關鍵.
2013年,聯想控股宣布,原豐聯集團總裁路通離任,聯想控股高級副總裁、佳沃集團總裁陳紹鵬同時出任豐聯集團董事長兼CEO.
路通出走,按照豐聯酒業董事長陳紹鵬的說法,豐聯酒業已經完成了第一個階段的建設,后聯想任命聯想大中華區渠道銷售部總經理湯捷為總裁,全權負責聯想酒業的全部工作.
彼時,曾有媒體這樣形容湯捷,說其作為一個IT精英,作為一名老聯想人,湯捷不得不從西裝革履的商界翹楚,開始深入基層查看營銷網點,對庫存、物流、全自動化乃至財務管理進行革新,全面的對豐聯酒業重新定位,再出發.
2014年,面對酒業的寒冬,豐聯集團還進行了人員精簡,據悉,此次調整豐聯總部離開的人員在16名左右,對于僅有數十人的豐聯集團總部占比不小,包括一些重要部門的負責人以及部分部門人員大幅度縮減,也有一部分人員被分流至區域酒廠范疇,相當多職能也下放到區域酒廠.
在具體的酒廠上,人員更迭也是一個不小的問題.
據了解,豐聯集團收購板城初期,板城即處于這種折騰、洗牌、人員和經銷商流失、推新品的過程中,河北當地的競爭對手老白干酒迅速抓住機會占領了不少板城原有的終端和優質經銷商.
而在孔府家,總經理從路通到劉智濤再到今天的劉濤,三年內是三換帥,卻依舊沒有解決好企業的現實問題.與其他幾個品牌比,聯想對孔府家酒的投入最多,包括營銷以及人才布局上,畢竟,孔府家酒有深厚的文化底蘊,也有全國化品牌基礎,即使在國外都有一定的市場基礎.
東方基易投資管理公司董事長易基剛（任職過董酒總裁三年）曾表示,“酒業等大量的傳統消費領域的經營管理相對較為粗放,其經營管理需要獨特的理念、經驗、方法,同時需要有長期持之恒的堅守與積累,從某種程度來講,此類優秀人才的稀缺程度不亞于高新技術領域,且其構成人才的勝任力與內驅動力都與目前聯想最拿手的人才招募與考評體系都大不相同.”
3）投入不足,缺乏長遠的戰略規劃
公開數據顯示：截至2014年12月31日,聯想控股向豐聯共投資15.94億元,其中透過股權投資及股東貸款的方式分別投資1.87億元及14.07億元.由此,豐聯集團需向聯想控股償還上述貸款和支付相應利息,這導致豐聯集團難以對旗下酒廠有大規模投入,在酒業競爭日趨激烈的情況下,豐聯集團面臨的艱難處境可想而知.
對上,豐聯集團需要大筆的貸款歸還；對下,四家白酒企業的發展還需要豐聯集團的持續性投入,處在夾縫中的豐聯集團也只能望風興嘆.
據記者了解,自2015年開始,豐聯酒業對白酒企業的投入就減少很多,而更多的企業發展資金則表示需要企業各自“自力更生”.據悉,為了彌補技改的資金缺口,自籌資金的文王貢酒甚至賣掉了自己在合肥的優質房地產項目文王大廈.此外,湯捷也明確要求各區域酒廠強化自身經營,提升各自的盈利能力.
作為傳統行業的白酒,其需要的前置性投入到底有多大?這幾乎是一個無解的算式,作為孔府家、文王貢、板城和武陵這些企業的老人肯定也清楚,但身處豐聯酒業高層的湯捷、陳紹鵬清楚嗎?更上一層的柳傳志、楊元慶明白嗎?
4）供血中斷,造血不足,企業發展缺乏后勁
本想著背靠大樹的四家酒廠在度過了4年左右的蜜月期后,發現情況并沒有朝著預設的方向前行.
數據顯示,2014年,豐聯白酒業務收入11.21億元,比2013年減少13.6%,其中板城、孔府家、文王、武陵四大品牌的銷售額分別是5.11億、1.96億元、2.96億元、1.03億元,凈利潤虧損8.53億元.
聯想控股半年報顯示,豐聯集團2016年上半年實現營收5.68億元,同比下滑8.83%；凈利潤1300萬元,較去年的-5900萬實現扭虧.
而據聯想控股2015年6月在香港上市時發布的招股說明書表明,2012年、2013年和2014年度,聯想白酒業務收入分別為9.1億元、13億元和11.2億元.此外,2015年,豐聯集團實現營收11.87億元,同比增長5.89%;凈利潤虧損7300萬,較2014年凈利潤虧損8.53億有所改善.
對比看,豐聯入主四家酒廠之后,企業的銷售情況每況愈下,部分企業營收甚至不如被收購之前.
如果說歸結于大環境不好的原因,那么,2015年整個行業開始出現轉機的時候,豐聯旗下的企業似乎并沒有順應酒業大勢而起,即使是在全行業普遍好轉的2016年,豐聯似乎依舊“在過冬天”.
在面臨著來自豐聯集團的供血中斷之后,企業自身也面臨著造血不足的窘迫,這使得在2016年當整個白酒行業迎來大環境復蘇期后,四家企業依舊感覺動力不足,而沒有快速回到復蘇狀態.
可以說,聯想從開始做酒的那一刻開始,似乎就是一個錯誤——在錯誤的時間、用錯誤的戰術打了一場錯誤的戰役.
為了進一步分析聯系失敗的深層次原因,除了從這些宏觀的大層面看,記者認為,我們還需要管中窺豹、刨根問底到具體的個體企業身上找找問題,孔府家和文王貢可以作為兩家代表企業進行系統分析.
孔府家為何一直“找不到家”?
提到孔府家酒,很多人都會想到那句經典的廣告語“孔府家酒,叫人想家”.曾經也正是憑借著這句廣告語,孔府家酒開始暢銷大江南北.
孔府家酒不僅是中國文化名片,而且還是魯酒陣營老四大名酒之一.在全國市場擁有良好的品牌資產,但市場卻一直是毫無起色.曾經叫人想家的孔府家酒現在連自己的家門口市場都守不住,“找不到家了”.
應該說,與其他幾個品牌比,聯想對孔府家酒的投入最多,包括營銷以及人才布局上,對孔府家酒的重視是最高的.但據媒體報道,自收購后孔府家酒三年多的時間更換三任高管,牽手聯想控股的孔府家酒并沒有徹底好轉的跡象.
聯想控股在公告中指出,收入下降主要原因是為提升品牌市場競爭力,孔府家正在進行深度的產品與渠道優化,去除了盈利能力較弱的產品線和銷售區域,導致收入較去年同期下降較多,使得白酒板塊整體收入下降.
“頻頻換帥背后并不單單是業績壓力的原因,另外一方面可能在于聯想控股在營銷、市場等方面并未能完全掌控孔府家酒.”熟悉魯酒市場的酒業觀察人士歐陽千里認為,聯想控股擁有先進的經營管理理念,不過這些理念單單依靠一位高管灌輸到企業中去并非一件易事.
在傳統渠道受阻、傳統產品銷不暢的背景下,孔府家酒又開始轉攻互聯網產品,意圖嫁接聯想的“互聯網快車”推進產品的市場進度.于是,擁抱互聯網、發力“互聯網+”也成了目前公司渠道變革的重中之重.
熟悉當地市場的人士表示,孔府家在山東本地市場都“難以為繼”,而試圖借助互聯網來突破,但對虛擬渠道本就弱勢的白酒行業而言,這意味著,線下市場的業績已經非常難看了.
文王貢為何一直“找不到北”?
從開始折騰出來的不倫不類的“小米功夫”到后來的（三十而立、四十不惑、五十知天命）“人生系列”,再到當前主打的“轉為喜事來”,文王貢酒似乎最不缺的就是噱頭和話題,而真正的市場和產品卻始終有“找不到北”的感覺.
聯想一直強調傳統行業的“互聯網思維”,而文王貢酒可以說是豐聯酒業內“最互聯網”的一家企業.不過,耍酷的也最具“互聯網思維”的小米功夫為何不熱銷?
小米功夫酒,前幾年在合肥做了大量的線下廣告推廣,為了圈粉也舉辦了好幾屆“吃貨節”,不過幾年下來,錢沒少花終端卻很少見小米功夫的陳列.其企業內部人士也坦言,現在的小米功夫就“晾在那兒,有要的就賣,不去管它了”.
小米功夫之后,文王貢再一次破天荒得推出了號稱是“挑戰了行業潛規則的”人生系列酒,年份酒在外包裝上清楚地公布了具體的酒體配方數據.
在文王酒業公司2016年的年會上,豐聯集團副總裁、文王事業部總經理方焰介紹聯想做酒的原因,以及長線做酒的決心,方焰表示,文王的定位是打造全自釀、無添加、足年年份的產品差異化,成為一家中等規模、中等價位、中高毛利的企業.也是在這次會議上,其表示,2016年文王酒業將主攻婚喜宴市場,“目標是3-5年內,成為安徽婚喜宴市場份額第一的白酒企業.”
從開始產品的定位到最終市場的定位,文王3年來似乎一直在打轉,如果堅持做婚宴市場,文王或許能在強手如林的安徽有一定的立足之地,但如果一段時間后又出來新花樣、新點子,文王貢依舊會找不到北,最終被排擠出徽酒的主流陣營之內.
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