中糧組織架構大調整,酒業上升為“十八路大軍”之一,超級玩家跨界飲酒的“野望”暴露無疑.但鑒于中糧曾經在酒業欠佳的表現,即使聚焦資源,想盤活酒業資源,還需要在戰略定位、品牌、團隊、管理等方面下足功夫.

　　戰略地位升級,酒業板塊成專業化平臺之一

　　今年7月,借著中糧集團國企改革方案的出爐,中糧酒業平臺也順勢成立.對比中糧集團的組織架構,記者發現,原來復雜的層級關系被壓縮簡化,形成“集團總部資本層——專業化公司資產層——生產單位執行層”三級架構,即將用人權、資產配臵權、生產和研發創新權、考核評價權及薪酬分配權等五大類關鍵權力下放給18個資產層的專業化公司,以核心產品為主線加快整合,實現由管資產向管資本轉型.

　　這其中,就包括中糧酒業,從中糧集團子公司中國食品的一個業務板塊變為18個獨立的專業化平臺之一,將酒鬼酒、葡萄酒、黃酒紛紛整合到中糧酒業平臺之上,由集團直接管理,戰略地位明顯升級.

　　按照中糧的規劃,“十三五”期間,將致力打造2-3個營收超1000億元規模,4-5個超500億元規模的專業化公司（平臺）.與大產業相對的是精簡總部,中糧在未來會將總部職能部門從13個壓縮到7個,人員從610人調整至240人之內,做實資產層和生產層.

　　白酒營銷專家楊承平告訴記者：“建造一個專業的平臺來運營中糧酒業是一個積極的方向,有利于酒的管理,增強競爭力,但關鍵在執行層面,取決于團隊能力,融合在一個平臺之下的酒業,能否充分發揮各自的活力,能否改變原有的現狀是中糧集團需要思考的.”

　　在中糧加強酒業資源整合的同時,中糧集團旗下的上市公司中國食品也在做減法,剝離酒業資產,今年9月,中國食品通過全資附屬公司BVI30及中糧酒業分別以1元向山東龍華投資有限公司出售所持中糧君頂酒莊有限公司及山東中糧君頂酒業有限公司55%股權.據業內人士分析,中國食品平臺的作用正在逐步弱化,轉向各個專業化的公司.

　　記者了解到,中糧酒業成立以后,按照“小總部,大產業”的原則,加強市場的精細化運作.同時,中糧還將實行職業經理人制度,采取市場化原則確定薪酬激勵水平.

　　伴隨資源整合而來的是新的人事任命,中國食品董事總經理、酒鬼酒董事長江國金出任中糧酒業總經理,分管業務包括長城葡萄酒；吳飛出任中糧酒業副總,負責長城葡萄酒的具體運營；徐菲、鄭軼、李士祎被任命為中糧酒業副總經理,逯曉輝被任命為中糧酒業副總經理兼紀委書記、審計特派員.

　　整合資源,中糧欲做大酒板塊

　　2011年,中糧酒業整體并入中國食品后,表現不佳成為推動此次中糧酒業平臺成立的重要原因.中糧酒類業務去年上半年扭虧為盈,但其他板塊依然不給力,導致中國食品的業績虧損.業內人士分析,酒類板塊在中國食品中以不到20%的營收貢獻了50%左右的利潤,長此以往,將不利于中糧酒業的發展.而且,目前中糧已形成了白酒、葡萄酒、黃酒、進口葡萄酒、進口啤酒多酒種共同發展的局面,將酒資源從中國食品中分離出來,成立專業的酒業平臺,是順勢而為,透露出中糧集團聚焦酒業,做大酒板塊的決心.據中糧集團官網顯示,目前公司擁有“長城葡萄酒”、“長城桑干”、“中糧名莊薈”、“內參”、“酒鬼”、“湘泉”、“孔乙己”、“黃中皇”等知名品牌.

　　在中糧名莊薈對進口葡萄酒實現成功運營之后,中糧又加大了對進口啤酒、烈酒的投入.

　　“中糧的酒業板塊,目標是瞄準像美國星座那樣的世界酒業巨頭.”中糧進口酒事業部總經理李士祎在去年的中糧集團進口酒商業模式發布會上曾透露,中糧進口酒擬用一年的時間彌補銷售短板,打造五大商業模式,依靠中糧集團強大的品牌輸出和資本實力,以平臺化的形式整合中國的進口酒產業鏈.

　　而白酒板塊作為其中的重要一環,早在2000年,中糧就開始籌謀進入白酒,目前中糧旗下的白酒資產除了酒鬼酒,還包括中糧黑龍江釀酒有限公司100%的股權、中糧龍虎尊酒業（安徽）有限公司50.98%股權、瀘州老窖石梁釀酒基地、茅臺習酒10%的股份.

　　“其實,中糧集團涉足酒業具有一定的優勢,其強大的品牌、資金、渠道等資源,能夠為酒提供強有力的支撐.”楊承平說.中糧入主酒鬼酒后,能給公司帶來一定的變化,中糧的品牌背書、市場資源有助于酒鬼酒走出困境,今年4月份,酒鬼酒成功摘帽.從目前的情況來看,中糧的整合效果顯現,前三季度公司實現營業收入4.34億元,同比增長0.04%；實現凈利潤6551.6萬元,同比增長7.38%.

　　據證券公司分析,酒鬼酒將借助中糧良好的快消品渠道建立自己獨立的白酒銷售團隊,解決了酒鬼酒經銷商團隊建設的問題,酒鬼酒未來的產品結構將更健康.

　　不過,中糧年內對酒鬼酒高層進行了“換血”,在新的領導人體制下,酒鬼酒還需要一套新的管理策略,尤其是剛剛摘帽的酒鬼酒還需要一段恢復期.

　　盤活酒業,超級玩家應如何落子？

　　雖然中糧已經涉足酒業多年,覆蓋白酒、葡萄酒、黃酒等領域,但依然未形成比較大的氣候,而今年借著混改的大旗,整合已有的酒業資源,或許是另一個機遇.對此,楊承平分析,中糧要改變目前做酒的現狀,還需要從三個方面著手：

　　首先,要確定發展戰略,明確自身定位；

　　其次,從團隊的專業性來說,要摒棄原有體制的弊端,在做酒的過程中,用專業的人才去管理專業的團隊,才能展現出活力；

　　第三：從中糧的品牌層面來說,要有完整的集團管理體系.現代管理體系不是“控”,而是激發能量.作為國有企業,中糧必須用規范的制度、有效的管理手段去激發企業的潛能.

　　另外,作為業外資本,“中糧酒業的重新整合,肯定會對整個酒行業帶來一定的影響.”楊承平說道,首先,外資的進入,對酒企肯定會帶來一定的沖擊.其次,在管理方面,中糧進入后,使酒行業長期沒有職業經理人的現狀被打破了,促成酒行業職業經理人企業管理團隊模式的形成.再者,企業由政府管理逐步走向資本化管理道路,平衡多方力量,企業逐步變成一個大的品牌運營商.

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