2015年起,在國家、風險資本大力的支持下,B2B行業風生水起.快消品流通領域經過眾多的b2b創業公司的洗禮,雖然目前絕大部分廠家報著積極的態度擁抱B2B,但領先廠家沒有人愿意去改變自有的運營體系,但京東、惠民等電商平臺上的低價策略,嚴重干擾了傳統經銷商常規的經營秩序.

　　被顛覆傳統快消品行業

　　多環節、小規模分散的渠道系統,面對巨頭的沖擊似乎傳統快消體系有點脆弱,主要表現有三點：

　　經銷商經營模式重定：我的存量我做主時代,渠道內庫存大幅度降低;暢銷產品價格體系的混亂,很容易導致經營利潤的銷售臨界值被打破,傳統經銷商不得不重新思考自己的經營模式.

　　零售端功能性改變：懶人經濟促進了許多C端電商發展,零售端成為打通附近1公里的消費互聯網化連接,已經是必然的趨勢,這一塊也是互聯網革命的重點,關鍵看誰能給客戶更好的購物體驗,促使零售端擁有更快服務的便利性條件.

　　傳統供應鏈采購體驗被打破：服務質量、信任、信用四個維度是傳統供應鏈優勢,但隨著京東這種連拆包后都能退貨的購物體驗,這種信任、信用等很快會被打破.京東、惠民更是啟動的城市百人團隊在進行服務體驗,在此情況下,終端擁抱互聯網供貨商,不僅僅是有價格優勢,接受補貼,更是保障經營的的積極態度.

　　傳統快消品領域自身痛點

　　新品之痛,經銷商經營能力下降：

　　一款產品如果自身具備超強的產品力和超高的性價比,那么它完全能夠依靠經銷商把產品做成功.安徽的口子窖,就是一個完全依靠經銷商去做市場的企業產品,在安徽市場一直表現穩健逐步上升.但,最近幾年,依靠經銷商能做成功的產品幾乎沒有,或許只有牛欄山一只.大多數經銷商的經營思路主要是暢銷品做粘性、新品轉成長利潤的邏輯,依附在擁有渠道控制能力的廠家身上.反向證明經銷商的經營能力正在持續的下降!

　　互聯網之痛,自建或嫁接平臺都很迷茫：

　　首先,自建網絡平臺對一部分大商來說已經在計劃之中,只是互聯網團隊的管理好像不是自有資本能駕馭的.投資成本高,失敗的概率極大,關鍵的人才用傳統薪資的方式根本解決不了問題,傳統思維雇傭關系對精英階層來說已經是過去式了.

　　其次,眾多的SAAS工具很多功能已經超過自己的需要,卻并不見得能夠幫助自己提高多少效率!原因在于SAAS是服務高質量企業或者科學管理思維下的產物,不是真正的互聯網思維下的中國生態!面對橫空出世的顛覆者卻不知道該如何應對.

　　最后,面對傳統快消品渠道電商發展,電商巨頭自身也很迷茫.如阿里最近的動作忽而宣布合伙人,忽而宣布也要自建倉庫,到底該如何擁抱這個生態,阿里好像想的也不太明白.

　　B2B電商眼里的傳統快消品行業三項機遇

　　流通環節過多與多次搬運：

　　互聯網化的運營管理能夠更大幅度的降低社會綜合運營成本,中國是比較發達經濟體系下中間成本最高的國家!常規的快消品領域中間費用最少在30%,發達國家的中間成本可以做到10%.大部分快消品企業都是通過利差來維持經銷商運營的,中間至少兩次搬運以上,惠民、京東、易酒批等燒錢補貼策略,1萬箱只要補貼1元一箱,就將導致傳統經銷商控盤區域采購價格體系崩盤.B2B公司最大的難點在暢銷品上短期內得不到廠方的授權.

　　經營分散,分片割據：

　　大部分品牌制造業都尊重一個原則,大商化小,分片割據的經營思路,以確保企業的話語權為主導,以降低經營風險,整個城市中大部分的經銷商是年營業額200萬到5000的經銷商或者說配送商,占據了超過80%的市場份額.他們的經營管理的專業化程度因體量規模的原因相對低效,這也正是惠民、京東與一些以統倉統配的集中物流成立的命題,通過規模化、數字處理能力、機械化來降低流通環節成本,這一命題也是資本認可的方向.京東新通路年初啟航,6月開始宣布高調進去快消品流通行業,加上惠民網專注快消品流通的垂直領域,大有勢如破竹的感覺,資本也非常樂意看到互聯網對傳統線下領域的階梯革命!

　　上游制造業分散：

　　我國在白酒等傳統快消領域的眾多企業,行業集中度很低,大部分的企業規模偏小,對渠道的掌控力不足,推廣能力不足.而營銷的競爭是酒香也怕巷子深,互聯網的魅力在于即時實現無成本一對多的網絡化優勢,顛覆過去人際溝通的復雜性.擁有全國覆蓋并且有運營能力的中間商,自然可以降低交易成本,符合幾十萬家中小型快消品制造業的需求,有利于這類企業回歸制造.

　　面對互聯網+,經銷商該如何應對

　　酒業聯盟：白酒圈在營銷、互聯網化上一直會比較多的創新模式,無論是酒業英雄聯盟還是銀基、百川的收購兼并等,都在試圖通過一種共生共建、資源互補的模式來完成鏈條的高效體系.

　　經銷商抱團平臺：我們從傳統競爭思維看惠民、京東體系對線下經銷商的沖擊,是不是該有個能幫助許多經銷商共同應對線上競爭的平臺.目前,酒食匯連同杭州快消幫網絡科技有限公司立足擁抱經銷商,創造一種共建生態,共享收益的合作模式幫助經銷商共同應對革命者,同樣能通過互聯網化方式提高與優化社會物流配送成本,提高運營效率!

　　中國的經銷商發展了30年,經歷過兩次巨大的變革革命：一是商超的出現,經銷商從門市經營真正走向了公司化運營;另外一次深度分銷的革命,經銷商的社會分工成為物流商+資金商的社會角色.雖然電商出現對傳統經銷商造成沖擊,但經銷商依然是社會物流配送的主流渠道,畢竟零售終端最后一公里也不是惠民、京東這類企業一個城市5萬平米的倉庫所能替代的.

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