【西鳳酒代理】隨著“互聯網+”在酒類行業的深入，以酒類流通渠道為先導的變革、尤其備受追捧的酒類O2O也進入野蠻生長期，從企業數量到門店數量都在快速擴張。

　　但隨著今年以來資本市場對互聯網創業項目盲目估值的隱憂，投資人的出手越來越謹慎，融資難度的逐步加大，酒類O2O的淘汰賽也正加速到來。上門服務類眾多O2O項目的“寒冬”和猝死也即將上演。

　　狂奔：從數量到規模野蠻增長

　　業內已經或者正在推出酒類O2O項目的公司，大約可分為三類。一是如酒仙網的酒快到、1919酒類直供、中酒網馬上喝、品尚紅酒、購酒網、歌德盈香、華龍酒業、酒龍倉、酒便利等等近20個獨立第三方平臺;二是聯想佳沃葡萄酒、洋河股份洋河一號等廠商自建平臺;三是如茅臺、五糧液等企業的自營電商與線下經銷商開設的專賣店打通而來的廠商結盟式O2O平臺。

　　換個角度看，又可以分為兩類：一是從B2C線上直接切入O2O;二是從線下連鎖切入線上，其中包括傳統經銷商直接投資的連鎖項目，以及廠商松散加盟連鎖的品牌專賣店項目。基本覆蓋了酒行業流通的全產業鏈。

　　僅僅一年多時間，酒類O2O從概念傳播到初步試水，參與其中的企業數量快速膨脹，“規模”與“份額”成為大家共同關注的核心點。無論哪種類型的項目，雖原始基因有差異，但都在快速擴大門店規模。

　　酒龍倉提出“百店計劃”;酒仙網旗下酒快到推出“竹林計劃”整合百家線下酒類連鎖打造酒類O2O聯盟;歌德盈香先后收購也買酒、酒老板等，并與廣東、浙江、福建等11家酒類流通大商成立合資公司，發力酒類O2O;1919酒類直供在加快全國化布局，2015年開滿500家門店的計劃已經實施;洋河一號則已經完成了省內落地，正在全國進行布局門店······

　　我們知道，“規模經濟”的野蠻生長是互聯網創業的重要特點之一，尤其直達C端的交易和服務類平臺(無論B2C還是O2O)，形成了做C端必燒錢的普遍認知，更出現了“沒有傻逼的燒錢，就沒有牛逼的模式”等廣為人知的觀點。前期通過“高舉高打”求規模搶占市場占有率，所謂“培養用戶習慣和依賴”，在資本市場上獲得更多支持。后期固化流量，換取更多變現實現盈利。

　　但今天還是如此嗎?

　　在酒類行業和互聯網創業領域共同的深度調整下，酒類電商、傳統流通渠道都在謀變重構，資本市場對創業項目的評判也日益謹慎。商業模式不清晰、單單靠燒錢拼流量獲取用戶的O2O項目在其他領域已經有不少猝死案例。

　　酒類O2O對酒類行業整體轉型的推動毋庸置疑，但如果不想步入其他領域諸多死亡案例的雷區，所有參與其中的酒類創新企業，其商業邏輯的梳理、商業模式和運營模式的探索、優化、升級、復制，個人認為要走的路還很長。

　　野蠻增長背后：僵尸型O2O遍地

　　對于酒類O2O來講，其運營本質是“消費者通過線上下單，企業通過線下實體店就近配送”。而今天野蠻增長的背后，一些企業只求數量和規模，不求服務質量和體驗等問題也初顯端倪：

　　部分項目從線上平臺或者線下門店逆向流轉，線上線下閉環并沒有打通。導致線上訂單無法得到線下門店的及時配送支持，或線下門店得不到或很少得到線上導流的訂單;部分項目則是線上+線下的簡單組合，模式梳理不清，內部無法產生協同效應，難以保證用戶消費體驗，也無法實現線上下單、線下配送的一體化服務。

　　對于上述類型，我姑且稱之為——僵尸型O2O。

　　曾有業內朋友在西北某省會城市宴請朋友時，使用某酒類O2O系統嘗試體驗。體驗過程如下：

　　首次安裝下載且打開過程中出現bug;

　　打開后發現附近有數家加盟該平臺的煙酒店，朋友比較后選擇了一款暢銷白酒，發現每瓶價格均較正常市場價格貴10-20元;

　　朋友選擇了其中一家煙酒店，通過該系統軟件下單，約15分鐘后未見任何信息反饋;此后聯系了該煙酒店在系統上預留的聯系方式，但一直未能接通;

　　取消訂單后重新選擇，10分鐘后仍無應答。隨后致電該煙酒店，店主說說好久不使用該系統，所以沒看到有訂單。在詢問了地址后，店主建議到店自取，價格比系統上便宜15元，而這一價格則與該白酒在當地的零售價格較為一致。

　　朋友在自行取酒中了解到，該煙酒店初期加入了某酒類O2O平臺，但由于訂單太少，后來又給卸載了。朋友下的訂單店主自然無法看到。

　　朋友的經歷只是僵尸型酒類O2O的一個縮影：盲目追求規模的結果就是泥沙俱下。因對系統上的價格不認可、或利潤不認可、或店內無人送貨、或有其他訂單大而該筆訂單小而不愿送貨等四類典型問題，煙酒店無法保證服務，降低了用戶體驗，對O2O平臺構成了極大困擾。而且這類煙酒店對銷量很敏感，一旦訂單量無法跟上，很快就會對系統喪失興趣，也無助于線上線下的系統整合。

　　部分酒類電商或者傳統流通企業，通過并購、合作等方式吸引第三方加入到自身O2O平臺，希望通過整合第三方的資源來實現平臺發展。但卻忽略了O2O是一個系統化的服務平臺，包含了供應鏈管理、門店運營與服務標準化、用戶購買習慣、支付系統、物流配送、售后服務等電商生態體系建設，第三方平臺的合作過程中，如果無法實現有效整合，最終結果依然是僵尸型O2O。如果無法深度協同，除了數字好看之外，幾乎無用。

　　可持續能力堪憂：盈利成大多數平臺鬼門關

　　還有一個問題值得思考，即盈利能力不強或一直燒錢短期無法實現盈利的平臺能否持續?這也是評判酒類O2O平臺能否可持續發展的一個關鍵。目前根據公開數據研判，除了1919，大部分酒類O2O企業都仍處在強調規模、遠景但不強調盈利能力的階段。

　　個人認為，大部分平臺的盈利能力問題，根源仍在于商業模式不清晰，無法支撐運營系統的盈利。目前的收益，要么依靠規模向機構融資維持燒錢游戲，要么賺取對加盟店的產品利差，以及按傳統思路向門店收取加盟或服務費形式解決。這些收益的來源和形式，從長遠發展來看都難以持續。

　　而對加盟門店來說，初期依靠平臺補貼賺取部分收益，后期則仍然要靠自己努力。補貼一旦停止，則雙方很難繼續合作。如果不停止，則平臺資金鏈始終難以良性周轉。如果融資無法保證，最終仍逃不過黯然退出的結果。

　　那么酒類O2O能否盈利呢?從目前唯一實現盈利的1919官方年報或半年報的數據中，可以看出酒類O2O在一定程度上，與是否大規模燒錢沒有直接的因果關系。

　　先看1919酒類直供2014年年報數據：43家老店銷售收入5.43億元(不含稅)，同比增幅60.62%;平均單店銷售額約1500萬元，最高年回報率為213.04%。新開業的30家店面由于均非全年營業，只能以平均73天的經營周期的單店平均營收，靜態轉化為年度營收，數據還原后新店平均營收為605萬元/年。

　　再看其2015年報中數據，公司營收4.32億，凈利潤435.33萬元;新開近200家門店，總體也都實現了盈利。

　　那么1919模式又是如何?我已經多次撰文分析過其商業模式，但仍有不少業內朋友看不懂或不明白。其實說到底，其盈利模式并不復雜：1919定位于依靠數據營銷和供應鏈服務取勝的平臺，以平臺的協同價值盈利。在大數據等環節挖掘商業價值，而在最初級的產品流通環節，將利潤都讓給門店。由此，1919部分門店開業初期毛利率能達到16%以上(2014年平均毛利為16.88%)，而人力、宣傳等成本都由1919承擔，門店僅承擔房租和稅金，盈利空間就此打開。

　　通過1919的案例，酒類O2O完全可以盈利，無論平臺還是門店。但值得警惕的是，可持續發展能力堪憂的酒類O2O電商并非一家兩家，盈利已經成為大多數酒類O2O平臺難以繞過的難關。

　　1919董事長楊陵江的一個觀點頗為中肯：“我們不是劉強東,不具備盈利能力的燒錢就是找死”。

　　最后一公里的淘汰賽

　　在2015年雙十一的促銷中，微信朋友圈泄露出的一張圖片顯示，在中原地區某省，1919在該省的門店于雙十一啟動當晚通宵開展訂單配送業務，而毗鄰1919門店的本地一家酒類O2O門店則已經下班關門。雖然可能由于雙方對雙11的參與程度不同，但也從側面反映出了酒類O2O在“最后一公里”核心競爭力的差異現狀。

　　相比酒類O2O剛剛進入規模經濟的初期發展，在餐飲、汽車等行業，O2O已經進入了深度競爭階段：融資越來越難，淘汰賽已經開始，或內部并購，或接連關閉。

　　以洗車行業來講，10月份，e洗車在燒掉2000萬美元融資之后，突然被曝關停洗車業務;11月份，我愛洗車CEO李東晉悄悄解散了公司QQ群，停用常用手機號，留下了200多萬元債務宣布關門;12月份，博湃養車由于資金鏈斷裂，已全面停止業務。

　　對于酒類O2O來講，類似于汽車服務行業的”淘汰賽“尚未開始，但是行業內部之間的初步整合已經開始。歌德盈香并購也買酒、酒老板，酒仙網入股華龍酒業、名品世家，1919戰略收購購酒網，聯想控股旗下佳沃葡萄酒則以股權眾籌模式吸引第三方共建O2O平臺等。

　　今年以來互聯網領域垂直巨頭的合并成了焦點，滴滴與快的，58與趕集，攜程與去哪兒，美團與大眾點評等等。而傳統領域中錦江酒店與鉑濤集團、首旅與如家也先后宣布合并。

　　這些巨頭的合并，又能帶給酒類行業尤其酒類互聯網創業企業什么樣的思考?個人覺得，核心競爭力不強的，單純以來補貼燒錢的，短期無法盈利的，線上線下閉環沒有打通產生協同效應的酒類O2O平臺要么被淘汰，要么被類似1919或中糧或佳沃等平臺并購。

　　實際上，對于酒類O2O的未來發展，從酒仙網與1919兩家領軍企業的發展上也可以初見端倪。酒仙網旗下O2O平臺酒快到日前連續入股華龍酒業、名品世家，后續還有系列的入股計劃，系列戰略投資的目的之一，就是解決酒快到以往線下渠道過于零散的問題，通過并購通過與B2B的酒業連鎖的合作，就是要吸收足夠的正規軍以打通O2O閉環，補足線下的短板。

　　1919則進一步強調自身的定位：成為平臺資源整合者、平臺服務和資源輸出者，通過控制支撐系統、業務系統、供應鏈系統、平臺系統的進一步整合，實現內部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內部市場化——徹底市場化的自身組織變革，在規模經濟上提出了千億目標。

　　楊陵江提出：1919將在2015年做到營收20億元，2016年做到100億，2017年做到211億，2018年做到384億，2019年做到1000億元。

　　一句話，垂直分化，雙線融合，強者恒強，贏家通吃。這不僅是互聯網領域的規則，對于酒類行業同樣適用。

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